nl Copyright , Blue Horizon Productions RSS generator (http://www.bluehorizon.nl) 1.2.0 http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss http://overhetnieuwewerken.nl http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/een-kijkje-in-de-hnwkeuken-van-de-belastingdienst De Belastingdienst heeft ruim tien jaar ervaring met Het Nieuwe Werken. Onlangs is in Hoofddorp een nieuwe weg ingeslagen en gekozen voor een kantoorinrichting op basis van drie basiskwaliteiten: klimaat, akoestiek en visuele privacy.De aanleiding voor de nieuwe kantoorinrichting was ervaring met en inventarisatie van ruim tien jaar Het Nieuwe Werken binnen de Belastingdienst. Daaruit bleek dat medewerkers behoefte hebben aan onder andere visuele en auditieve privacy.In het nieuwe kantoor is specifiek rekening gehouden met deze wensen. Binnenkort is het mogelijk om een kijkje in de keuken te nemen. Op drie verschillende data organiseert ErgoDirect International, in samenwerking met de Belastingdienst, een gratis HNW-seminar in het nieuwe 'salonkantoor' Acapella in Hoofddorp.Meer informatie over het seminar is te vinden op de website van ErgoDirect International. Wed, 07 Mar 2012 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/gemeente-arnhem-over-op-het-nieuwe-werken De gemeente Arnhem grijpt een inkrimping aan voor de invoering van Het Nieuwe Werken. Daarbij mogen drie IT-partijen in een 'minicompetitie' strijden om de gunning van onderdelen van het IT-traject, zo blijkt uit berichtgeving van Computable.Bij de gemeente krimpt het aantal voltijdbanen 1700 naar 1400. Na deze inkrimping zal het personeel aan de slag gaan volgens Het Nieuwe Werken. Zij zullen, meer dan nu het geval is, tijd- en plaatsonafhankelijk gaan werken.Volgens Computable zijn Centric, IT Oost Nederland en QNH/Pecoma gekozen als voorkeursleverancier voor het realiseren van de digitale werkomgeving.De leveranciers mogen offertes uitbrengen op onderdelen van het traject, waarna de gemeente beslist wie wat mag doen. Het gaat om zaken als werkplekapplicaties, softwaredistributie en systeembeheer. Wed, 22 Feb 2012 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/het-nieuwe-printen-op-amsterdamse-hogeschool Océ heeft een nieuw printconcept ontwikkeld: Het Nieuwe Printen. Dit deed het bedrijf in samenwerking met de Hogeschool van Amsterdam en enkele technologiepartners. De hogeschool heeft hierdoor een grote stap kunnen zetten in de richting van Het Nieuwe Werken.De Hogeschool van Amsterdam wilde ervoor zorgen dat studenten en medewerkers eenvoudig hun kennis kunnen delen en elkaar kunnen ontmoeten. Om dat mogelijk te maken, is de printinfrastructuur geheel vernieuwd.Medewerkers en studenten kunnen met een speciale pas overal in de hogeschool printen, scannen en kopiëren. Dat is mogelijk vanaf hun laptop, desktop, tablet of smartphone. Het printmanagement vindt plaats in de cloud en gaat uit van volledige outsourcing.Meer informatie over Het Nieuwe Printen is te vinden op de bijbehorende website van Océ. Bekijk ook de video over Het Nieuwe Printen bij de Hogeschool van Amsterdam. Wed, 01 Feb 2012 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/app-voor-sollicitatiegesprek-via-smartphone Er is een nieuw programma voor de iPhone waarmee je virtueel kunt solliciteren. Daardoor kun je bij wijze van spreken midden in de nacht een sollicitatiegesprek voeren door het beantwoorden van de vragen.Die vragen worden gesteld door een acteur in het programma, zo blijkt uit berichtgeving van Omroep Brabant. De antwoorden van de sollicitant worden opgenomen met de camera van de telefoon. De werkgever kan op die manier voor het eerst virtueel kennismaken met de sollicitant.Het programma heet VIP, dat staat voor Virtueel Interactie Programma. Het is ontwikkeld door het Bossche bedrijf Movaview. Volgens het bedrijf is de app een primeur voor de iPhone. Wed, 11 Jan 2012 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/haags-theater-haakt-in-op-het-nieuwe-werken Veel theaters worstelen met de kabinetsbezuinigingen op de culturele sector. In Den Haag heeft dit geleid tot een opvallend nieuw initiatief. Theater De Regentes is voortaan ook geopend voor kenniswerkers en creatieve ondernemers.Het project Net(Anders)Werken brengt twee werelden met elkaar in contact: het theater en Het Nieuwe Werken. Om dit mogelijk te maken, worden de openingstijden van het theater verruimd en is gezorgd voor draadloos internet en aanvullende horecavoorzieningen.Overdag kan worden gewerkt vanaf individuele werkplekken. Daarnaast wordt een programma aangeboden dat een mix is van kunst en werk en bestaat uit voorstellingen en lezingen. Verder is er een maandelijkse netwerkbijeenkomst voor flexwerkers en creatieve ondernemers.Zalen, catering en gastvrijheidVolgens de bedenkers hebben theaters bijna alles in huis waar een flexibele werkplek om vraagt. Ze hebben de beschikking over zalen, catering, voorzieningen, naamsbekendheid, een goede ligging, mensen, gastvrijheid en marketing.De initiatiefnemers hebben de verwachting dat hieruit meer initiatieven zullen ontstaan, die aansluiten bij de functie van het theater. Inmiddels zijn ook het Zeeheldentheater in Den Haag en schouwburg de Harmonie in Leeuwarden gestart met dit concept. Wed, 11 Jan 2012 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/telewerkprijzen-naar-heemstede-en-deelstoel Gemeente Heemstede en Deelstoel zijn in de prijzen gevallen tijdens het Jaarcongres van TelewerkForum. Daar werden onder andere de TelewerkJaarprijs en de TelewerkAspectprijs uitgereikt. De TelewerkJaarprijs ging naar de gemeente Heemstede. Deze gemeente is volgens de jury een voorbeeld van een organisatie die zorgvuldig en integraal Het Nieuwe Werken bij de gemeentelijke overheid heeft ingevoerd.Tijdens de invoering van Het Nieuwe Werken zocht de gemeente actief de samenwerking op met alle betrokkenen. Daarnaast heeft de gemeente zich ontpopt als een 'warm pleitbezorger' van Het Nieuwe Werken.Deelstoel krijgt TelewerkAspectPrijsDe TelewerkAspectPrijs is bestemd voor initiatieven die een waardevolle bijdrage leveren aan de invoering van Het Nieuwe Werken. Het initiatief Deelstoel kreeg deze prijs vanwege het innoverende karakter.Deelstoel is ontstaan vanuit de gedachte dat inefficiënt gebruik van overheidsgebouwen moet worden voorkomen. Dat gebeurt door andere ambtenaren gebruik te laten maken van de beschikbare capaciteit. Met als gevolg onder meer kennisdeling en een efficiëntere samenwerking tussen overheidsorganisaties.Meer weten over Het Nieuwe Werken bij de gemeente Heemstede? Tijdens het Congres Over Het Nieuwe Werken op 29 november kunt u kennismaken met de Heemsteedse Manier van Werken. Wed, 16 Nov 2011 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/het-nieuwe-werken-een-aardbeving-in-het-arbeidsrecht Arbeidsrechtadvocaten Michaël van Basten Batenburg en Emmie Koppens bekijken Het Nieuwe Werken door een juridische bril. Aan de hand van een uitspraak van de kantonrechter laten ze zien dat het 'oude' arbeidsrecht niet klaar is voor Het Nieuwe Werken.In talloze publicaties valt te lezen over Het Nieuwe Werken, de nieuwste rage in managementland. De juichende toon van de boeken die verschijnen doet vermoeden dat het gaat om een slim vermarkt product dat aan de man gebracht moeten worden.Immers, het Nieuwe Werken is vooral nieuw en hip, en schijnbaar onontkoombaar. Bedrijven die er niet aan meedoen staan stil, zullen achteroplopen en uiteindelijk op de fles gaan, zo profeteren de pleitbezorgers van Het Nieuwe Werken. Het Nieuwe Werken neemt een grote vluchtHet Nieuwe Werken is echter verre van nieuw. De eerste voorzichtige schreden dateren al van de jaren negentig van de vorige eeuw. Sinds de komst van nieuwe ICT-mogelijkheden, mobiel internet en innoverende communicatieapparatuur als de iPad neemt Het Nieuwe Werken echter een grote vlucht.Thuiswerken is nooit makkelijker geweest en inmiddels wordt er gewerkt in het openbaar vervoer, tijdens het tv-kijken of waar dan ook. Je kunt je afvragen of dat een gezonde ontwikkeling is, maar een feit is dat het voor je ogen gebeurt.Juridische hindernissen bestaan wel degelijkDe hoeveelheid boeken, artikelen, workshops en weblogs over Het Nieuwe Werken is overweldigend informatief. Des te opvallender is de stilte rondom de juridische dimensie, terwijl er wel degelijk juridische hindernissen bestaan. Die zullen eerst overwonnen moeten worden.Onneembaar zijn deze hindernissen echter niet. Ze zijn vooral gekoppeld aan het 'oude' arbeidsrecht, dat spijtig genoeg niet klaar is voor Het Nieuwe Werken. Wettelijke regels kunnen door enthousiaste werkgevers echter niet zonder meer worden genegeerd. Alle reden dus om Het Nieuwe Werken eens tegen het licht te houden vanuit een juridische invalshoek.Vooral tijd- en plaatsonafhankelijk werkenHet Nieuwe Werken is voornamelijk een begrip dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken betreft. Direct opvallende juridische raakvlakken betreffen de inrichting van de werkplek, arboregels en werktijden.Vragen die rijzen, hebben te maken met de scheidslijn tussen werk en privé, en het spanningsveld van controle enerzijds en vertrouwen anderzijds. Ook andere, niet minder complexe onderwerpen spelen een rol van betekenis:de (al dan niet stilzwijgende) wijziging van de arbeidsovereenkomst;de beoordelingssystematiek;de invulling van de begrippen goed werkgeverschap en goed werknemerschap;de fiscale problematiek;de aansprakelijkheid van de werkgever bij een arbeidsongeval.Hierbij liggen er voor werkgevers grote uitdagingen in het verschiet om de regelgeving binnen de organisatie 'HNW-proof' te maken. Daarvoor is nader inzicht nodig in wat er op beide partijen gaat afkomen.De wetgever loopt - zoals altijd - achter bij de maatschappelijke ontwikkelingen, dus zal er de komende jaren een rol zijn weggelegd voor de rechter bij het beoordelen van juridische vragen over Het Nieuwe Werken.Voorbeeld: werknemer vordert achterstallig salarisEen voorbeeld van zo’n zaak is die van de kantonrechter Haarlem, waarvan de uitspraak dateert van 13 januari 2011 (LJN BP1395). In die zaak vorderde een werknemer achterstallig salaris, waarop de werkgever zich verweerde door aan te voeren dat de werknemer in een bepaalde maand niet had gewerkt. Er werd zelfs een tegenvordering ingediend tegen de werknemer, omdat hij in een andere maand ook niet had gewerkt.De kantonrechter oordeelde in het nadeel van de werkgever, aangezien partijen bij het aangaan van het dienstverband ervan waren uitgegaan dat de werknemer 'zo veel mogelijk zelf zijn dienstverband zou invullen', maar de werknemer niet de plicht had zelf voor werk te zorgen.Kern van de zaak was het feit dat de werknemer gedurende enige tijd wat minder te doen had en vervolgens een tijdje thuis op de bank bleef zitten. De werkgever verweet de werknemer daarom een 'passieve houding'.De werkgever vond dat het op diens weg lag om zelf werk te gaan zoeken, gelet op de grote vrijheid die Het Nieuwe Werken hem bood. De rechter sloot echter aan bij een criterium uit een arrest van de Hoge Raad uit 1972 (NJ 1973, 60) en vond dat de passiviteit van de werknemer een risico was van de werkgever.Huidig recht staat Nieuwe Werker in de wegDit is een mooi voorbeeld van het huidig recht dat in de weg staat aan het ideaal van de moderne, 'nieuwe' werknemer. Werkgevers die aan Het Nieuwe Werken willen beginnen, zouden voorlopig dan ook moeten letten op de bepalingen in de af te sluiten arbeidsovereenkomsten met hun werknemers. Dan gaat het in het bijzonder om de verplichtingen van de werknemer, die aanzienlijk scherper moeten worden geformuleerd.Bovendien zal de werkgever andere controle-instrumenten moeten gaan hanteren om te voorkomen dat hij niet weet of een werknemer iets te doen heeft. Immers, een groot deel van de werktijd kan de werkgever zijn werknemers niet observeren.De wijze van beoordeling van een prestatie, en de daaraan verbonden gevolgen, zullen ook ingrijpend gaan veranderen.Verantwoordelijkheid tussen werkgever en werknemer verschuiftDe belangrijkste tendens lijkt toch wel te zijn dat de verantwoordelijkheid tussen werkgever en werknemer verschuift, evenredig aan het gegeven vertrouwen. Goed werknemerschap vraagt erom dat een werknemer die vertrouwen krijgt, dat niet mag beschamen.Dit is het eerste deel uit een serie over de juridische aspecten van Het Nieuwe Werken. In de komende artikelen zal aandacht besteed worden aan andere onderwerpen die door Het Nieuwe Werken in de schijnwerpers komen te staan. Daarbij wordt steeds de aandacht gevestigd op de grenzen van de contractsvrijheid tussen werkgevers en werknemers en de noodzaak van het invoeren van nieuwe regelgeving.Dit artikel is geschreven door mr. M.J. van Basten Batenburg en mr. M.A. Koppens, advocaten van de sectie arbeidsrecht van Delissen Martens Advocaten Belastingadviseurs Mediation te 's-Gravenhage.Tip! Op het Congres Over Het Nieuwe Werken op 29 november 2011 wordt in de workshop Werknemer 2.0: HNW vanuit juridisch perspectief uitgebreid ingegaan op de gevolgen van Het Nieuwe Werken voor de arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en arbeidsrechtelijke relatie. Wed, 17 Aug 2011 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/optimaal-werken-zonder-recht-op-thuiswerken Sogeti introduceerde enkele jaren geleden Het Nieuwe Werken. Bij de IT-dienstverlener leidde dit niet tot een recht op thuiswerken, maar wel tot optimaal werken. Directeur HRM Jack ter Haar geeft een toelichting in de GIDS voor Personeelsmanagement.Het is een uitdagende tijd volgens directeur HRM Jack ter Haar van Sogeti. 'Ik zie hier drie, vier generaties die gewend zijn verschillend tegen werken aan te kijken. Je moet dus ook HR-beleid over diverse assen voeren.' Waarbij één richting dominant zal worden bij Sogeti: die van Het Nieuwe Werken.In 2007 is Sogeti daar al over na gaan denken. Ter Haar: 'De aanleiding was eigenlijk heel simpel. Onze consultants konden door files niet meer op tijd bij de klant en bij de crèche komen.'Sogeti liep vervolgens mee in een onderzoek van de Erasmus Universiteit. Ter Haar: 'Daaruit bleek dat nieuwe vormen van werken significant bijdragen aan productiviteit. Vanaf dat moment hebben we besloten de richting in te slaan van mensen zelf laten bepalen waar en wanneer ze werken.'ZweetMaar ja, Sogeti en de medewerkers kunnen dat wel willen, de klant moet er ook achter staan. Ter Haar: 'Er zijn nog altijd klanten die zweet willen zien; consultants zichtbaar op een werkplek. Maar inmiddels worden we achterhaald door de tijd. Zowel medewerkers als klant staan open voor andere vormen van werk organiseren.'Volgens Ter Haar is de grootste hobbel het middelmanagement, zowel bij Sogeti als bij de klant. 'Je moet naar een systeem van meten van resultaten. Dat vinden zeker managers lastig. Uurtje-factuurtje is zoveel simpeler.'Voor de duidelijkheid, iemand die standaard woensdag thuis werkt, dat vindt Ter Haar geen goed voorbeeld van optimaal werken. 'Nee, dat is een combinatie maken van werk en privé. We vinden het prima als iemand standaard pakweg vrijdag thuis werkt, maar optimaal werken gaat verder.'Meer ruimteVolgens Ter Haar gaat optimaal werken over flexibiliteit en over geven en nemen. 'Dan kan het zijn dat je op je vrije dag aantreedt omdat het werk dat vereist. Maar andersom is er ook meer ruimte.'Wat Sogeti doet in het project Optimaal Werken, is meer verantwoordelijkheid bij de medewerker leggen, waarvoor hij vrijheid en minder fileleed terug krijgt. Hij stelt zelf bijvoorbeeld in overleg met zijn leidinggevende vast hoeveel tijd er voor een klus nodig is.Ter Haar: 'Je kunt dus zonder echte moverende redenen straks niet meer zeggen: "mijn werk is niet af", terwijl jouw manager je een dag eerder nog door de telefoon achter de winkelwagen van AH hoorde lopen en de afgesproken projecturen op zijn.'Driving seatHet is volgens evenmin een recht om thuis te werken. De medewerker komt in de driving seat te zitten, maar krijgt nadrukkelijk meer verantwoordelijkheden. 'Of-ie dat aankan? Ik heb hier zelf een project lopen en de productiviteit is binnen HR omhoog gegaan. Maar lastig vindt men het soms wel. Dan moet je een videoverbinding aanleggen, skypen of twitteren. En dat is men niet gewend.'Projectmanager Optimaal Werken Karen Staal van Sogeti voegt hieraan toe dat het mogelijk moet blijven voor mensen om ook van acht tot vijf te werken als die zich daar prettig bij voelen.'Die mensen moet je ook koesteren. Ook dat zijn Sogetisten. Het is en-en, maar de trend is toch echt om meer keuzes en vrijheden bij de nieuwe wijzen van werken te leggen.' Ter Haar: 'Wie dat niet wil, zal uiteindelijk hier een mastodont worden.'StromingenGrappig vindt Ter Haar het nog wel dat er in de Raad van Bestuur eveneens diverse stromingen te zien zijn. 'Het proces van loslaten vindt iedereen lastig, maar alle directieleden staan erachter dat we Het Nieuwe Werken omarmen.'Volgens Ter Haar is het lastig om Het Nieuwe Werken op te leggen aan medewerkers als een leidinggevende er zelf niets voor voelt. 'Hulpmiddelen om optimaal te kunnen werken kan hij wel verstrekken. Een mindset veranderen, en daar gaat het om, is veel ingewikkelder.'In het artikel in nummer 4 van de GIDS voor Personeelsmanagement leggen Ter Haar en Staal uit in hoeverre optimaal werken, dat primair is ingegeven door een fileprobleem, ook een arbeidsmarktinstrument is.Wilt u als HR-professional krachtig, deskundig en praktisch kunnen bijdragen aan een succesvolle implementatie van Het Nieuwe Werken binnen uw organisatie? Dan mag u de opleiding HR als aanjager voor Het Nieuwe Werken niet missen. Mon, 30 May 2011 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/hnw-bij-uvit-samenwerken-en-kennis-delen Verzekeraar UVIT had een bezettingsgraad van werkplekken van soms minder dan 60 procent. Tegelijkertijd was er door de groei van de organisatie een enorme druk om meer werkplekken in te richten. De organisatie was rijp voor Het Nieuwe Werken.'Het kantoor moest een echte ontmoetingsplek zijn', zegt Marius Alkema, programmamanager Het Nieuwe Werken, in nummer 4 van Facto Magazine. Hij ging met facility manager Jaap Berghoef aan de slag met het werkconcept en de inrichting van het nieuwe hoofdkantoor van de verzekeraar.FusieorganisatieUVIT ontstond in de periode 2005 tot 2007 als fusieorganisatie van verzekeraars Univé, VGZ, IZA en Trias. Om de efficiency te verbeteren, werd al snel besloten de zeventien toenmalige kantoren terug te brengen tot vijf, waaronder een nieuw hoofdkantoor in Arnhem.Het nieuwe hoofdkantoor, met als geplande opleverdatum september 2009, moest plaats bieden aan 1200 tot 1400 fte's. Na een korte zoektocht viel het oog op een nieuwbouwpand, pal gelegen aan station Arnhem Centraal.SamenwerkenIn het nieuwe hoofdkantoor staan samenwerken en kennis delen centraal. Alkema: 'Iedereen kan overal werken, thuis, onderweg, in een koffiebar, in een hamburgertent, het maakt niet uit, maar het hoofdkantoor moet mensen in staat stellen om elkaar te ontmoeten, om kennis te delen, om samen te werken; daar zit de toegevoegde waarde.'Dit heeft geleid tot ontmoetingspleinen, een diversiteit aan werkplektypen, huiskamers, mobiele toolkits, hippe loungeplekken, koffiecorners en meerdere cateringoutlets. In het artikel in Facto Magazine leggen Alkema en Berghoef uit hoe dit mensen 'verleidt' om er te gaan werken.IntroductieHet Nieuwe Werken is in een korte tijd geïntroduceerd bij UVIT. Alkema en Berghoef hadden precies een jaar om het ontwerp te maken, het gebouw in te richten en de medewerkers uit te leggen wat Het Nieuwe Werken betekent. Ze hebben alles in één keer heel goed uitgelegd aan de Raad van Bestuur, niet alleen qua inrichting maar ook qua nieuwe manier van werken.Om de overgang soepel te laten verlopen, zijn twee soorten workshops georganiseerd. De eerste workshop was op teamniveau en had een HR-insteek en in de andere workshops was het onderwerp het gebruik van de nieuwe technologie. 'Niet iedereen weet hoe dat werkt, dat moet je goed uitleggen', aldus Alkema.OpbrengstenIn het interview vertellen de programma- en facilitymanager ook wat Het Nieuwe Werken tot nu toe opgeleverd heeft. Het gaat onder meer om besparingen op kantoorruimte (12.000 vierkante meter in plaats van 22.000 vierkante meter), een verlaging van het ziekteverzuim en een hogere productiviteit.Lees het volledige artikel in nummer 4 van Facto Magazine. In dit themanummer komt het onderwerp Het Nieuwe Werken uitgebreid aan bod. Tijdens het Facto Congres op 26 mei geven Jaap Berghoef en Marius Alkema een workshop over samenwerken als succesfactor bij de invoering van HNW bij UVIT. Thu, 07 Apr 2011 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/whitepapers/veel-gestelde-vragen-over-het-nieuwe-werken In deze whitepaper de antwoorden op de meest voor de hand liggende vragen die elke manager zich zal stellen als in de organisatie Het Nieuwe Werken aan de orde komt. Fri, 17 Dec 2010 00:00:00 +0100 Whitepaper http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/nieuw-kantoor-bouwonderneming-era-contour-wordt-vooral-ontmoetingsplek Medewerkers van ERA Contour in Zoetermeer kunnen straks dagelijks kiezen of ze die dag thuis blijven werken of  naar kantoor gaan. "Wij zien het kantoor als een ontmoetingsplek, niet een plek waar je elke dag moet zijn", vertelt Rob Breemen. Volgens de financieel directeur van de TBI Bouwonderneming is deze wijze van werken niet alleen eficiënter, de keuzevrijheid vergroot ook het verantwoordelijkheidsgevoel bij medewerkers. "Natuurlijk moet het nieuwe werken technisch dan wel goed gefaciliteerd zijn", benadrukt Mario van Nierop, algemeen directeur van  de IDB-groep.WerkeilandenHet gesprek met Rob van Breemen en Mario van Nierop heeft plaats in de traditionele directiekamer in de huidige vestiging van ERA Contour. Hoe anders zal dat zijn als het bedrijf medio volgend jaar de nieuwbouw betrekt. Niks geen kamertjes meer, maar werkeilanden van bureaus waar medewerkers zelf hun plek kiezen."Het is een heel nieuwhuisvestingsconcept", trapt  Van Breemen het gesprek af. "Feitelijk bestaat de nieuwbouw uit twee helften. In de ene helft zijn, wat  wij noemen, de clustergebieden gevestigd. Dit zijn de gebieden waar de ‘oude' afdelingen gegroepeerd zijn en waar men met name individueel werkt. Aan de andere zijde bevinden zich de open ruimtes waar teams van projectontwikkelaars, planbegeleiders, kostendeskundigen, maar ook derden zoals onderaannemers aan projecten kunnen werken." Een vide van tien bij tien meter verbindt de twee helften. "De etages zijn split- level van elkaar waardoor je van de ene helft zo kan zien wie er aan de andere zijde een etage lager zit. Waar je in het gebouw ook bent, overal heb je overzicht." Op de begane grond bevinden zich het ERA Contour Café en enkele spreekkamers waar vertrouwelijke gesprekken kunnen worden gevoerd.Clusters De architectonische uitwerking van het huisvestingsconcept is van Conix Architecten uit Antwerpen. Het concept zelf is samen met TBI dochteronderneming Veldhoen + Company in de steigers gezet. Bijna drie jaar geleden zijn daarvoor al de eerste stappen gezet. "Wij hadden als idee om rond projecten clusters te maken en vandaar uit te gaan werken. Uiteindelijk bleek dat toch lastig omdat veel projecten tegelijkertijd worden uitgevoerd en medewerkers niet continu aan één project werken." Het idee werd losgelaten en er werd gezocht naar een andere benadering van de huisvesting. Niet meer als een kantoor waar iedereen dagelijks is. Maar juist een plek waar men naar toe gaat omdat de werkzaamheden van die dag dat noodzakelijk maken. Dagelijks keuze maken"Bijvoorbeeld om te vergaderen of klanten en relaties te ontmoeten, terwijl je een notitie of een plan prima thuis kunt schrijven. Met andere woorden, medewerkers moeten dagelijks de keuze maken of ze wel of niet naar kantoor gaan." Het is volgens Mario van Nierop de essentie van het nieuwe werken. De algemeen directeur van IDB Groep heeft tot dat moment naar het relaas van Rob van Breemen zitten luisteren. "Waar het om gaat is dat de medewerkers onafhankelijk van plaats, tijd en methode kunnen werken. Essentieel daarbij is de technische ondersteuning. Het moet allemaal wel kunnen." Dat is dan ook niet voor niets de expertise van IDB Groep. Het bedrijf is gespecialiseerd in bedrijfsinformatiseringsprocessen en heeft ook in de bouw met DigiBouw al een ?ink trackrecord opgebouwd. Van Nierop: "Belangrijk is dat je een technologisch platform creëert.ChatmoduleDat klinkt zwaar maar daarmee bedoel ik dat de techniek een heel belangrijk onderdeel is binnen een organisatieverandering. Het is niet even een boodschappenlijstje maken en de ict-manager lost het vervolgens wel even op." Samen met ERA Contour is IDB-groep de wensen gaan formuleren om dit in de techniek verder vorm te geven. "Zonder heel diep in de techniek te gaan", vertelt Van Nierop, "werken wij met de Of?ce Communication Server (OCS). Medewerkers kunnen thuis werken en dan is het net of ze op kantoor zitten. Ze kunnen bij alle documenten en via een chatmodule is men direct bereikbaar." Het systeem biedt verder mogelijkheden voor videoconference. "Daardoor is het mogelijk dat een werkvoorbereider niet meer voor een werkvergadering helemaal naar de bouwplaats moet. Dat kan gewoon via de videoconference of chat. Dat scheelt enorm veel tijd." Co-makers De aanpassingen die IDB Groep voor ERA Contour op het systeem maakt is dat ook onderaannemers, oftewel de co-makers er toegang toe hebben. "Alle documenten en tekeningen die voor een project zijn gemaakt kunnen door hen worden ontsloten en aangepast. Daarmee dringen we ook de faalkosten terug", zegt Van Breemen. Tegelijk met het uitwerken van deze nieuwe manier van werken gaat er ook veel aandacht uit naar de medewerkers. Van Nierop: "Ik zeg altijd dat het  nieuwe werken via de pijlers van cultuur, inspiratie, organisatie en techniek moeten worden ingevoerd. Vooral cultuur vergt daarbij veel aandacht." Niet iedereen enthousiastVan Breemen knikt: "Niet iedereen is even enthousiast. Men is bijvoorbeeld bang dat werk en privé door elkaar heen gaan lopen. Het vergt ook een hele andere manier van denken. Niet alleen van de medewerkers maar ook van de managers die niet op aanwezigheid maar op prestatie moeten gaan sturen. Dus waar nodig trainen we de mensen. En door middel van werkgroepen is iedereen continu bij het proces betrokken." Daarmee groeit men volgens Van Breemen als het ware toe naar augustus volgend jaar als de nieuwbouw of?cieel in gebruik wordt genomen. "We zijn er nu natuurlijk al volop mee bezig. Iedereen heeft al een laptop waarmee men ook thuis kan werken. Het is niet zo dat straks met een ‘grote bang' het nieuwe werken gaat beginnen."  (Bron: Bouwformatie nr 13, 2010, Hans Ouwerkerk)  Thu, 16 Dec 2010 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/thuiswerker-mag-koffie-niet-declareren Mag een thuiswerker zijn koffie die hij thuis drinkt declareren? Mogen thuiswerkdagen worden opgespaard? Waterleidingbedrijf Oasen in Gouda heeft – op proef - Het Nieuwe Werken ingevoerd: werknemers mogen maximaal 20 procent van hun werktijd elders werken. Bij de uitvoering van HNW komen tal van vragen naar voren, zoals de bovenstaande.Medio volgend jaar wordt de pilot geëvalueerd, waarna het besluit valt om al dan niet door te gaan met HNW. Reden om Het Nieuwe Werken (Oasen Stijl) in te voeren: “Het sluit namelijk goed aan bij de ambities die we hebben om als vitale organisatie met vitale medewerkers zo effectief en efficiënt mogelijk ons werk te doen, waarbij we een aantrekkelijk werkgever willen zijn”, aldus een intern stuk. Mijn thuiswerkmiddagWat minder formeel gesteld: “Het nieuwe werken moet ondersteunend zijn aan je werkzaamheden. Wanneer dit niet het geval is, is het nieuwe werken niet geschikt. De volgende situatie is bijvoorbeeld ondenkbaar: Vrijdagmiddag wil een leverancier een afspraak met je maken. “Oh, dan kan ik niet, dat is mijn thuiswerkmiddag”. Het Nieuwe Werken moet ten dienste staan van het werk én helpen bij de mix van werk en privé. Het is expliciet niet de bedoeling dat er specifieke thuiswerkmiddagen ontstaan, die het werk in de weg zitten. Als het voor je werk nodig is dat je naar kantoor komt, kom je naar kantoor. Is het voor je werk nodig dat je je moet concentreren op een stuk tekst, en kun je dat het beste thuis, dan zorg je in overleg dat je die tekst thuis schrijft. ArbotechnischAan de start van de pilot is vijf jaar praten vooraf gegaan. Eens te meer wordt duidelijk dat elke organisatie anders om moet gaan met de invoering. Accenten worden overal anders gelegd. Bij Oasen wordt pragmatisch met de materie omgegaan. Geen al te hoogdravende verhalen. Wel: voorlopig maximaal 20 pct van de werktijd elders werken, anders wordt het arbotechnisch te lastig. HNW is geen recht. Iedereen die een dagje wil thuis werken overlegt dat met zijn leidinggevende, zorgt voor telefonische bereikbaarheid, ook bij het doen van een boodschap en stelt zijn digitale agenda open. Geen vaste thuiswerkdagDus: geen vaste thuiswerkdag, wel thuiswerken als er een aannemer over de vloer komt of er ineens van 10 km voor Gouda staat. En, nee, de koffie die thuis in plaats van op kantoor wordt genuttigd mag niet worden gedeclareerd. Flexibiliteit, daar gaat het bij Oasen om. Al doende bekijkt Oasen wat er in de toekomst aan faciliteiten nog nodig zal zijn om het flexibele werken te vervolmaken.HNW vraagt om nogal wat uitleg aan werknemers. Oasen heeft nog een weg af te leggen, zo wordt in het document gesteld. Zoals blijkt uit een veelgestelde vraag: “Mag ik mijn thuiswerkdagen opsparen en dan een vrije week nemen?” Antwoord: “Nee, dit is expliciet niet de bedoeling. Dan ga je compleet voorbij aan het karakter van de regeling. Het nieuwe werken is geen recht, maar een middel zo goed mogelijk je werkzaamheden uit te voeren. Het Nieuwe Werken heeft dan ook een flexibel en incidenteel karakter, waarbij de werkplek wordt afgestemd op de werkzaamheden.”  Mon, 29 Nov 2010 00:00:00 +0100 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/ook-het-nieuwe-werken-moet-je-blijven-vernieuwen De Beuk Organisatieadvies is al meer dan dertig jaar een telewerkorganisatie. Het bureau won in 1999 de Telewerkprijs voor haar organisatie van de onderlinge contacten en binding. Dat is waar het bij het nieuwe werken om gaat: dat is wat, naast het thuiswerken, zo anders wordt, namelijk het anders organiseren en investeren in nieuwe manieren van onderling contact hebben en houden. Hoewel ‘het nieuw werken’ voor ons ondertussen gewoon ‘werken’ is geworden, blijft het nodig om te investeren in de onderlinge binding. De nieuwste ‘innovatie’ die we op dit gebied hebben gedaan is de ‘Beukmarkt’. Werken aan huisWe werken bij De Beuk allemaal vanuit huis. Alleen voor het secretariaat en de financiële administratie hebben we  een kantoor. Hoe we ons werkend leven inrichten is aan iedere adviseur zelf op voorwaarde dat hij of zij zijn afgesproken target en kwaliteitsdoelen haalt. Dat betekent soms hele volle, soms lege weken en vaak lange zomervakanties. Ikzelf verspreid mijn 24 uren over meerdere (en kortere) dagen dan in mijn contract staan, zodat ik mijn werk naar eigen goeddunken kan indelen en  ik mijn twee zoontjes op tijd kan halen of brengen naar de creche, tijd heb om met ze te spelen en rustig kan koken. En er zijn ook weken dat ik juist veel weg ben, om een training te geven, voor een adviesgesprek of om een teamsessie te begeleiden. Dat stem ik af met mijn partner. De ene week zorgt hij meer, de andere ik. Hij werkt ‘ouderwets’ elke dag op kantoor, maar kan schuiven in zijn begin- en eindtijden, handig in verband met halen en brengen.Nog voor mijn eerste werkdag  bij De Beuk, plaatste de systeembeheerder  bij mij thuis een computer en een apparaat dat kon printen, scannen, faxen en nog net niet toe was aan koffie zetten. Ik had meteen veel contact over de mail met om te beginnen een welkom in de groepspostbus van De Beuk, de 'elektronische wandelgang'. Het andere onmisbare werkinstrument bleek mijn mobiele telefoon waarmee ik gratis met alle collega's kan bellen. En dat is nodig als je elkaar niet ziet. Iedereen denkt via de telefoon met elkaar mee over offertes, intakes en de uitvoering van opdrachten. Bij De Beuk is de afstand tot elkaar omgekeerd evenredig tot de bereidheid tot meedenken.Investeren in bedrijfscultuurTelewerken werkt goed binnen organisaties met een sterke bedrijfscultuur.  Vanaf mijn eerste dag hoorde ik van alle kanten verhalen over de geschiedenis, de belangrijke momenten bij De Beuk. Over “hoe we met elkaar omgaan”, over de gemeenschappelijke ideologie en de maatschappelijke betrokkenheid. Mijn collega en een van de directeuren van de Beuk, Dick Ernste, zegt:“ In sommige aspecten werkt telewerken juist beter dan wanneer er wel een kantoor zou zijn. Als we elkaar zien is er meestal een positieve sfeer en interesse in wat anderen doen. Bijeenkomsten en gesprekken gaan ergens over.” Voorbeeld: BeukmarktOok de inhoudelijke kwaliteit van het werk moet worden geborgd binnen een telewerkorganisatie. Er wordt daarom altijd gewerkt in duo’s, hoewel de tweede adviseur voor de opdrachtgever vaak niet zichtbaar wordt (daarom heet deze ‘schaduw’). Er zijn geregeld interne opleidingsdagen, waar we bewust voor overnachtingen en programmaonderdelen kiezen die tot meer binding leiden. Sinds twee jaar hebben we daarnaast de zogenaamde Beukmarkten. Op die Beukmarkt ga ik dieper in. De markt is een bijeenkomst waarvoor alle adviseurs actuele vakinhoudelijke onderwerpen kunnen agenderen. Uit die agenda (het aanbod) kan iedereen kiezen aan welk onderwerp hij of zij mee wil doen. Zo wordt  rond actuele onderwerpen verdieping aangebracht of worden nieuwe producten ontwikkeld. Samen met mijn collega Jeroen Haan, ben ik ‘marktmeester’ van de Beukmarkt.Het concept ontstond  toen de indeling in drie teams - min of meer een traditionele structuur van ‘afdelingen’ – niet meer werkte. Elk team kwam vier keer per jaar bij elkaar om te praten over marktontwikkelingen en kansen, om projecten te evalueren en om nieuwe producten te ontwikkelen. We merkten dat het enthousiasme voor deze vergaderingen afnam, met steeds dezelfde vorm en min of meer dezelfde onderwerpen. Toen zijn we gaan nadenken over een andere vorm en uitgekomen op de Beukmarkt. Mede geïnspireerd door een voorbeeld uit het boek Leiding geven aan professionals? Niet doen! van Matthieu Weggeman. Met behoud van het goede, maar een behoefte aan vernieuwing, stelden de adviseurs een wensenlijst op:een thuishaven waar je met collega's denkt en ontwikkelt;een flexibele wijze van vergaderen die aansluit bij de cultuur van het nieuwe werken;afspraken die tijdig in je agenda staan anders komt er niks van;ruimte voor wisselende samenstelling, inclusief betrekken van freelancers en andere gasten;ruimte voor nieuwe dingen zonder bureaucratie;ruimte voor verdieping met enige continuïteit en ruimte voor kortdurend/nieuw/spontaan.Met die punten in gedachten organiseren we nu 6 x per jaar een Beukmarkt. Vier keer een ochtend en twee keer een hele dag.Tijdens de marktdagen is er ruimte voor:Tijdelijke thematische teams: een paar mensen die elkaar bij de les houden en nieuwe ervaringen uitdiepen rond een onderwerp, zoals nieuwe vormen van medezeggenschap of interactieve trajecten of samenwerking en netwerken. Deze teams kunnen een heel jaar bestaan of zoveel korter of langer als wenselijk is.Tijdelijke productteams: een paar mensen die iets ontwikkelen (een product, een model, een denkwijze) en elkaar bijpraten of verdieping zoeken op deze dag, terwijl alle werk rond dat product tussen de beukmarkten door plaatsvindt. Open markt (open space): gelegenheidsteams van een paar uur: verdieping rond een actualiteit (en wie weet worden er afspraken gemaakt om iets verder uit te werken).Ontmoeten volgens de principes van het nieuwe werkenDe Beukmarkt biedt een losse structuur, waarbinnen de adviseurs hun eigen bijeenkomsten organiseren. In lijn met de flexibiliteit en het sturen op vertrouwen in het nieuwe werken. De marktmeesters coördineren de markt. Zij roepen op tot onderwerpen, stellen elke keer het programma op, sparren met de inbrengers van onderwerpen over een vruchtbare aanpak en werkvorm en begeleiden in grote lijnen de dag. De adviseurs die onderwerpen inbrengen, zijn verantwoordelijk voor hun eigen sessie en voor het ‘werven’ van collega’s om deze bij te wonen. Iedereen kiest zelf naar welke sessie hij of zij wil. Verschillende sessies vinden naast elkaar plaats. Niet iedereen hoeft overal bij te zijn. Het is bijzonder om te merken dat de Beukmarkt is gaan leven. Er is prikkelde concurrentie tussen onderwerpen, gasten zijn enthousiast en de afwisseling in onderwerpen en aanpakken is groot. Wij zijn erg tevreden met deze nieuwe vorm van organiseren op deze open manier. Op de Beukmarkt zijn verschillende nieuwe Beukproducten ontkiemd, zijn goed werkende aanpakken doorontwikkeld en het geeft vooral elke keer weer energie om met elkaar op interessante thema’s aan het werk te zijn.Twee andere artikelen over de werkwijze van De Beuk:Werken en leven bij De BeukOde aan het thuiswerken  Sun, 14 Nov 2010 00:00:00 +0100 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/kluwercongres-over-het-nieuwe-werken-wegens-succes-herhaald Het Nieuwe Werken is meer dan hot! Dat blijkt uit de grote belangstelling voor het congres Over Het Nieuwe Werken in november dat met 300 bezoekers is volgeboekt en daarom op 17 februari 2011 wordt herhaald. Steeds meer organisaties passen Het Nieuwe Werken toe of oriënteren zich op de mogelijkheden, omdat zij zien dat het zowel voor de medewerkers als voor de organisatie tal van voordelen biedt. 'Winst voor mens en organisatie' is daarom het congresthema.Lezingen en workshopsSprekers uit wetenschap, onderwijs, bedrijfsleven en overheid delen hun ervaringen in lezingen en workshops. Tijdens het congres komen de drie groepen professionals bijeen die direct bij de invoering van Het Nieuwe Werken betrokken zijn, te weten: HR, Facility en ICT-managers.Want dát hebben de ervaringen tot nu toe beslist aangetoond: de samenwerking tussen deze drie disciplines is een cruciale factor voor het succesvol introduceren van Het Nieuwe Werken in organisaties.Keynote van Jaap BoonstraKeynote komt van prof.dr. Jaap Boonstra, hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam en bij Esade Business School in Barcelona. Hij is auteur van het boek 'Leiders in Cultuurverandering'. Als adviseur begeleidt hij bestuurders en professionals bij veranderingen. Zijn thema's: Het Nieuwe Werken biedt vrijheid. Maar hoe zit het met verantwoordelijkheid? En wat betekent het Nieuwe Werken voor leidinggevenden? Hoe organiseer je samenspel en tegenspel?Het congres wordt gehouden in Congres- en Vergadercentrum NBC in Nieuwegein. Meer informatie en inschrijven op overhetnieuwewerken.nl/kluwer/congres.   Mon, 25 Oct 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/vakantie-opnemen-wanneer-en-hoe-lang-je-wilt Vakantie opnemen wanneer je wilt. Dat is sinds 2004 het beleid bij het Amerikaanse bedrijf Netflix. De 600 werknemers nemen vrij wanneer ze willen, niemand houdt bij hoeveel en wanneer. Mits het werk gedaan wordt.Netflix is een bedrijf dat winstgevend DVD’s verhuurt, offline en online. Het vakantiebeleid werd in 2004 omgegooid. Medewerkers klaagden erover dat zij in hun vrije tijd toch nog hun e-mails beantwoordden en problemen oplosten. Af en toe compenseerden zij dat met een vrije middag. Maar het werk moest worden gedaan, op welke tijdstip was niet van belang. De directie besloot toen: “Nu blijkt dat we geen 9- tot 5-beleid hebben kunnen we net zo goed ons vakantiebeleid afschaffen.”Sindsdien kan iedereen naar believen vrij nemen, op voorwaarde dat zij de leidinggevende ervan op de hoogte stellen en ze het benodigde werk uitvoeren.Regels zijn dodelijkDaarbij bleef het niet. Verantwoordelijkheid nemen en geven werd overal doorgevoerd. “Regels zijn dodelijk voor innovatie. Je kunt je tijd beter gebruiken dan aan het opstellen van regels en ze controleren”, vinden ze bij Netflix. Het bedrijf is beursgenoteerd - ‘meestal het eind aan alle vrijheid, maar niet bij ons’.Topprestaties leverenVrijheid en verantwoordelijkheid gaan samen. Maar wie de verantwoordelijkheid niet aan kan en onderpresteert vliegt er uit. Wie topprestaties levert krijgt een topsalaris. En medewerkers wordt gestimuleerd voortdurend hun manager te vragen: “Wat zou je doen als ik zou zeggen dat ik binnenkort opstap?” Op hun beurt moeten managers zich steeds afvragen: “Voor wie in mijn team zou ik mijn best hem te houden als die zou zeggen op te willen stappen?”Het gaat bij Netflix niet om het eenvoudig meetbare ‘hard en veel werken’, maar om effectiviteit, de hoeveelheid en de snelheid, vooral onder de druk van deadlines.Zo min mogelijk regels, zo min mogelijk procedures en eindeloos overleg - dit beleid van Netflix staat beschreven in het document Freedom & Responsibity Culture, te vinden op slideshare.net. Sun, 24 Oct 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/hnw-bij-vodafone-en-rabobank-overeenkomsten-en-verschillen Vodafone en Rabobank Nederland zijn al enige tijd succesvol bezig met HNW. Hun aanpak bij de invoering van HNW vertoont overeenkomsten en verschillen. Daarmee wordt eens te meer duidelijk: HNW is niet een ‘one size fits all’.  Hoe hebben Vodafone en Rabobank het aangepakt? Het is een van de onderwerpen die aan de orde komen in de studie van Evelien van Damme, in samenwerking met de Radboud Universiteit en Kirkman Company. Hieronder beschrijft zij de situatie bij Vodafone en Rabobank.Flexibiliteit en keuzevrijheidDe twee bedrijven koppelen voor een deel dezelfde termen aan het begrip HNW. Zo benadrukken beiden dat de flexibiliteit en de keuzevrijheid die HNW biedt een belangrijke component is, want ‘de flexibiliteit die je er als organisatie én als medewerker voor terugkrijgt is van onschatbare waarde’. Daarnaast is de tevredenheid van de werknemers ook een belangrijk onderdeel van de visie van beide bedrijven, want ‘je wil toch een aantrekkelijke werkgever blijven’. Hoewel er in bepaalde mate dus overeenstemming is over wat HNW betekent, zijn er een aantal grote verschillen in de implementatie van het concept. Vodafone: de link naar het merkHoewel een deel van de Vodafone-organisatie al flexibel werkte, is in 2007 besloten om het concept ‘The Changing Workplace’ te gaan ontwikkelen. Een aanleiding hiervoor was de verhuizing van een deel van de organisatie van Maastricht naar Amsterdam. Er is toen begonnen met nadenken over hoe de organisatie op dat moment was ingericht en ‘wie wij zijn als Vodafone’. Met een select team kwam men tot de conclusie dat Vodafone zich kon onderscheiden van andere bedrijven die ook bezig zijn met het invoeren van HNW: ‘wij hebben heel sterk de link gemaakt naar ons merk’. Met ‘The Changing Workplace’ heeft Vodafone het doel om ‘onze medewerkers een stuk flexibiliteit geven, wat natuurlijk heel mooi linkt met wat wij hier bij Vodafone doen. Want wij leveren diensten en producten, waarmee je plaats- en tijdonafhankelijk kan werken’. Medewerkers niet erbij betrekkenDe verhuizing van Maastricht naar Amsterdam vormde voor Vodafone een mooi aangrijppunt om de verandering naar ‘The Changing Workplace’ in de gehele organisatie door te voeren. Bij de vorming van de visie heeft de directie zich bewust laten leiden door de business, want: ‘bij Vodafone geldt: de business is leading’. Nadat de integrale visie was ontworpen, is de verandering in 2007 top-down doorgevoerd. Daar is bewust voor gekozen: ‘mensen zeggen altijd: je moet de medewerkers er echt bij betrekken. Hebben we hier allemaal niet gedaan. We hebben wel veel onderzoek gedaan en workshops gedaan om bepaalde feedback te krijgen. Maar dat was meer een beetje om de keuze te leiden en niet om de keuze te maken hoe we het moeten doen. We wilden het ook snel doorvoeren. Heel veel mensen zeiden toen ook: moet je niet doen, je moet het gedegen doen. Maar dan denk ik: snel en gedegen kan ook samen’. Stuk gelukkigerNu, in 2010, werkt het overgrote deel van de organisatie volgens ‘The Changing Workplace’. En dat werpt zijn vruchten af, want: ‘onze medewerkers zijn een stuk gelukkiger wanneer ze zelf controle hebben over hun tijd’. Ondersteund door de juiste softwaretools en verschillende werk- en overlegplekken, maar altijd met ‘de business in the lead’ heeft Vodafone grootse toekomstplannen. Zo zijn andere Vodafone-landen bezig met het concept en heeft het bedrijf de ambitie om het concept nog sterker in de markt te zetten. Verder ziet de organisatie toekomst in het ontwerpen van flexibele kantoren waarin iedereen zou kunnen werken: ‘een soort meetingconcept’. Tot slot maakt Vodafone met ‘The Changing Workplace’ een sterke link naar zijn MVO-beleid. ‘Duurzame herinrichting van gebouwen’ is voor Vodafone een belangrijk punt op de agenda.Rabobank: verleidenEen jaar voordat Vodafone ‘The Changing Workplace’ ontwikkelde, heeft Rabobank Nederland het programma ‘Rabo Unplugged’ geïntroduceerd. De behoefte om het huisvestingsbeleid kritisch te bekijken en het aantreden van een nieuwe, innovatieve directeur hebben ertoe geleid dat het programma ‘Rabo Unplugged’ is ontwikkeld en uitgevoerd. Nadat in de organisatie vanuit verschillende hoeken (HR, ICT, facility management) managers zijn benaderd om hier over na te denken, is er een programmateam opgesteld: ‘die zijn gewoon na gaan denken over alle ontwikkelingen en hebben ontwikkelingen in de markt gescand. Maar ze hebben ook heel erg naar de Rabobank gekeken, zo van: wat past nu bij ons’.Olievlek‘Rabo Unplugged’ omvat uit drie omgevingen: mentaal, virtueel en fysiek. Boven deze drie omgevingen zit het onderdeel ‘transformatie’.  “Dat is eigenlijk het hart van de organisatie. Die is continu bezig met HNW uit te dragen, mensen te transformeren en te verleiden. Concreet doen we dat op het moment dat een afdeling zich aanmeldt om op de nieuwe manier te gaan werken. Een soort olievlekbeweging’.Nadat de programmaorganisatie was gevormd zijn er zes principes voor ‘Rabo Unplugged’ opgesteld: keuzevrijheid;verantwoordelijkheid;activiteit gerelateerd werken;samenwerken;minder regelsondernemerschap.In tegenstelling tot de top-down benadering van Vodafone, startte Rabobank Nederland in 2007-2008 een pilot ‘om te kijken van: wat werkt, wat slaat aan’. Na een aantal aanpassingen in het ‘Rabo Unplugged’-concept is begonnen om het concept in de gehele organisatie door te voeren. Dat gaat ‘helemaal volgens het principe van verleiden. Dus we laten zien hoe het werkt, hoe het voor die afdeling zou kunnen werken. Maar je bent zelf vrij om te kiezen. Niemand dwingt je. Het grote voordeel is dat je er dan zelf enthousiast van bent geworden’.De verleidingstactiek van de Rabobank blijkt te werken. “Meer dan tweederde van de mensen is nu op een één of andere manier betrokken bij Rabo Unplugged. Dus de olievlek heeft zich verspreid en, ja, dat vind ik best bijzonder voor zo’n grote organisatie’. Op dit moment wordt het nieuwe hoofdkantoor in Utrecht volledig ingericht volgens de principes van ‘Rabo Unplugged’ en de ambitie is om de komende jaren ook de bankkantoren volgens het concept te laten werken, want dan ‘krijg je de ultieme samenwerking binnen de Rabobank’.Geen ‘one best way’ Twee totaal verschillende benaderingen en uitvoeringen van HNW, maar beiden succesvol. Uit de verhalen van Vodafone en Rabobank Nederland blijkt dat er geen ‘one best way’ is om HNW succesvol te implementeren. Het gaat er om dat de manier waarop je HNW uitvoert past bij de organisatie en de medewerkers van de organisatie. Met het ontwikkelen van een visie op HNW en de uitvoering van het concept moeten organisaties dus dicht bij zichzelf blijven en vooral geen kopie worden van een andere organisatie.Zoals één van de geïnterviewden zegt: ‘Het gevaar van HNW is  bedrijven een kopie van een ander bedrijf gaan maken, omdat het een trend is. Het is daarom belangrijk dat ieder bedrijf zijn eigen invulling aan het concept geeft’. Een eerder artikel over deze studie staat hier.    Sat, 23 Oct 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/open-huis-over-hnw-bij-tal-van-organisaties Het Nieuwe Werken is een mooi werkconcept. Maar hoe ziet dit er eigenlijk in de praktijk uit?Een groot aantal organisaties houdt een open huis tijdens de week van Het Nieuwe Werken vanaf 8 november. Op de open dagen krijgen bezoekers een toelichting over de manier waarop de gastheer Het Nieuwe Werken heeft gerealiseerd. Daarna volgt een rondleiding. Inschrijven via Het Nieuwe Werken Doe je Zelf. Bezoekers die op Overhetnieuwewerken.nl over hun ervaringen willen vertellen kunnen hun verslag sturen naar: overhetnieuwewerken.nl/contact. Fri, 22 Oct 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/case-uvit-wat-kost-het-nieuwe-werken-en-wat-levert-het-op De eerste aanleiding voor zorgverzekeraar Univé VGZ IZA TRIAS (UVIT) om te starten met Het Nieuwe Werken was de fusie tussen de vier zorgverzekeraars. Daardoor ontstond de behoefte aan een nieuw hoofdkantoor. Er werd gezocht naar een geschikte locatie ergens op de lijn Arnhem/Apeldoorn. De businesscase voor het bouwen en inrichten van een nieuw pand was facilitair en werd gevormd door het sluiten van drie voormalige hoofdkantoren in Nijmegen, Zwolle en Nieuwegein. Daarnaast werden de IZA kantoren in het land gesloten. 1.100 medewerkersDoor het sluiten van de kantoren moesten 1.100 medewerkers een nieuwe standplaats krijgen. De keus viel op Arnhem als meest centrale plaats met het oog op de reisafstanden woon/werk van de medewerkers. Gaandeweg het denkproces over de nieuwe locatie rijpte in goed overleg met de Centrale Ondernemingsraad het idee om de gelegenheid te benutten om de principes van Het Nieuwe Werken in te voeren. Er was een natuurlijk moment ontstaan om hiertoe over te gaan met de nieuwbouw in Arnhem.Flexibel werken, mobiliteit bevorderenHet principe dat direct het meeste geld kost maar ook weer oplevert is tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Dat maakt het mogelijk om niet langer voor iedere medewerker een vaste werkplek te hebben. In de oude situatie was de verhouding FTE  (full time equivalent): werkplek zelfs 1: 1,2. Dat werd veroorzaakt door het grote aantal parttimers met een eigen bureau. UVIT heeft in Arnhem gekozen voor de ratio 1:0,8. Dat is aan de voorzichtige kant: er zijn al bedrijven die kiezen voor een spannender ratio. Bijvoorbeeld de Rabobank, die kiest voor een ratio 1:0,6 voor hun nieuwe hoofdkantoor in Utrecht. Door het toepassen van deze ratio heeft UVIT een besparing in benodigd vloeroppervlak gerealiseerd van 45% ten opzichte van de traditionele inrichting!Duurzame installatiesDoor te rekenen met een budget per FTE voor traditionele bouw, kwamen voldoende middelen beschikbaar om het kantoor in te richten volgens de nieuwste inzichten op het gebied van nieuw werken, gecombineerd met ‘groene’ en duurzame installaties en materialen. In goede samenwerking met architectenbureau Kraaijvanger Urbis en interieurleverancier Ahrend werd een inspirerende werkomgeving tot stand gebracht. Deze laat zich het beste omschrijven als een perfecte balans tussen zakelijkheid en huiselijkheid. ReistijdTijd en plaatsonafhankelijk werken betekent dat onze medewerkers veel minder reizen dan ze gewend waren. Dat levert een behoorlijke besparing op in reiskosten. Daarnaast heeft onderzoek onder onze medewerkers uitgewezen dat 50% van de reistijd wordt gewerkt. Dat is mogelijk doordat het gros van onze medewerkers met de trein reist op een persoonlijke businesscard. Niet voor niets heeft UVIT gekozen voor een centrale locatie op het NS station van Arnhem. Er zijn voor 1.100 medewerkers onder het gebouw slechts 200 parkeerplaatsen beschikbaar en die zijn nog nooit allemaal tegelijk benut!Investeren in IT noodzakelijkOm het tijd-en plaatsonafhankelijk werken mogelijk te maken, moest er natuurlijk wel worden geïnvesteerd in IT hardware en software. Iedere medewerker met standplaats Arnhem kreeg een mobiele ‘toolkit’ die bestaat uit een laptop met webcam, een GSM of Smartphone en een token om extern verbinding te leggen met het bedrijfsnetwerk. Met daarbij een handige rolkoffer of rugtas om de uitrusting in te vervoeren. Alle ruimten in het hoofdkantoor werden voorzien van een draadloos netwerk.Qua software werd geïnvesteerd in samenwerktechnologie van Microsoft: Sharepoint, Office Communication Server en Round Tables, waarmee je met beeld en geluid op afstand kunt deelnemen aan een vergadering. Ook dit draagt weer bij aan het verminderen van het aantal reizen naar Arnhem en naar de andere locaties voor overleg.Is HNW de investering waard?Deze vraag beantwoord ik met de uitkomsten van het onderzoek onder onze medewerkers naar de effecten van HNW. Want het gaat bij Het Nieuwe Werken uiteindelijk om het succesvol benutten van de nieuwe mogelijkheden door de medewerkers. Facilitair Bedrijf en IT zorgen respectievelijk voor de juiste omgeving en de juiste middelen, Human Resources faciliteert bij de verlangde gedragsverandering.De medewerkers van UVIT krijgen met HNW meer vertrouwen, meer vrijheid en meer verantwoordelijkheid. Dat is niet vrijblijvend. Er worden heldere resultaatafspraken gemaakt over de te leveren toegevoegde waarde. Het past in de visie van onze bestuurders om door slimmer en beter samen te werken een beter product te leveren aan onze klanten. Uvit is verantwoordelijk voor het leveren van goede zorg (regie van de zorgmarkt) en een goede zorgverzekering aan één op de vier Nederlanders. Dat borgen we door onze medewerkers nauw te betrekken bij het herinrichten van de bedrijfsprocessen en hen volop te faciliteren om door samenwerken boven zichzelf uit te stijgen met innovatieve ideeën tot gevolg. Want succes is mensenwerk, kennis delen maakt sterker. Door HNW bindt UVIT naast bestaand talent ook jong en nieuw talent aan zich, wat de gewenste uitkomst versterkt.Een verantwoorde investeringIs HNW bij UVIT een verantwoorde investering? Ik denk van wel. Onze businesscase is goed en los daarvan levert het veel toegevoegde waarde op. Uit het onderstaande staatje blijkt dat veel collega’s het daarmee eens zijn:  De werkomstandigheden zijn beter dan voorheen, vindt 60%,voor 40% maakt het niet uit.UVIT is een aantrekkelijker werkgever geworden, vindt 56%,voor 44% maakt het niet uit.Mijn zelfstandigheid is (flink) toegenomen, vindt  43%;57% was al heel zelfstandig.Mijn verantwoordelijkheid is (sterk) toegenomen, vindt 40%;60 % had al veel verantwoordelijkheid.Mijn productiviteit is (flink) gestegen, vindt 30%; 70% merkt geen verschil.Mijn balans tussen werk en privé is (sterk) verbeterd, vindt 32%;hier vindt echter 25% dat hun balans is verslechterd.Naast deze successen blijkt dat teamcohesie en de werk-privébalans aandacht behoeven. (Bron: Avans+ improving professionals: postbacheloren master opleidingen) Tue, 19 Oct 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/hr-ict-en-facility-management-de-drie-musketiers-van-hnw ‘Het Nieuwe Werken (HNW) bestaat uit verschillende componenten’ en ‘is een concept waarbij integraal ontwerpen voorop staat’. Uit onderzoek van Evelien van Damme, uitgevoerd in samenwerking met de Radboud Universiteit Nijmegen en Kirkman Company (onafhankelijk managementadviesbureau), blijkt dat het succes van HNW veelal afhangt van de nauwe samenwerking tussen HR, ICT en facility management.Tien organisatiesHet onderzoek werd uitgevoerd onder tien grote Nederlandse organisaties die op dit moment bezig zijn met het ontwikkelen, implementeren of optimaliseren van HNW. Doormiddel van interviews met de HR, ICT als facility manager binnen elke organisatie is gekeken op welke manier de samenwerking tussen deze ‘totaal verschillende takken van sport’ verloopt tijdens de ontwikkel- en implementatiefase van HNW. Aanleiding voor het onderzoek is de veronderstelling in de wetenschappelijke literatuur dat het betrekken van meerdere organisationele disciplines bij een organisationele verandering vrijwel altijd tot (grote) conflicten leidt. Managementtijdschriften, internetsites- en fora doen echter geloven dat HNW bestaat uit de drie organisationele disciplines HR, ICT en facility management die nauw samenwerken. De theorie en praktijk schijnen hier dus niet direct op elkaar aan te sluiten. TheorieDe tegenstrijdige beweringen uit de theorie en praktijk zijn dan ook een interessant onderwerp voor een nadere studie over de samenwerking tussen verschillende organisationele disciplines binnen het HNW-concept, iets wat nog niet eerder is gedaan. Om de tegenstelling tussen theorie en praktijk verder toe te lichten, zal eerst een overzicht worden gegeven van de bestaande theorie op het gebied van organisationele ontwikkelingen en de samenwerking van verschillende disciplines hierbinnen. Vervolgens zullen de resultaten vanuit de organisationele praktijk van verschillende organisaties worden behandeld. Tot slot zullen de resultaten vanuit de theorie en de praktijk met elkaar vergeleken worden, waaruit een conclusie zal worden getrokken.‘Organisaties zijn arena’s waarin verschillende disciplines willen domineren’Zoals eerder is gezegd, wordt in de literatuur verondersteld dat veranderingen waarbij verschillende organisationele disciplines bij betrokken zijn vaak te maken hebben met conflicterende belangen,  behoeften en doelen. De auteurs Greenwood & Hinings stellen in hun artikel ‘Understanding radical organizational change: bringing together the old and new institutionalism’ (1996) dat organisaties arena’s zijn met coalities met verschillende belangen en capaciteiten die ieder willen domineren. In het model dat deze wetenschappers presenteren noemen zij dit ‘interest dissatisfaction’ en ‘value commitments’. Centraal in hun beredenering veronderstellen de auteurs dat er in elke organisatie conflicten tussen afdelingen kunnen ontstaan wanneer er een organisationele verandering plaatsvindt. Dit komt doordat elke discipline zijn eigen behoeften wil bevredigen binnen de verandering en verschillende belangen heeft bij de verandering. Wanneer dit in de context van HNW wordt geplaatst, zou dit kunnen betekenen dat deze organisatieverandering ook de nodige conflicten tussen HR, ICT en facility management met zich mee brengt. Deze organisationele disciplines zouden verschillende behoeften, belangen en doelen kunnen hebben bij de implementatie van HNW. Het zijn immers drie ‘totaal verschillende takken van sport’. In de praktijk blijkt echter dat grote conflicten uit blijven…De werkelijkheid is anders dan de theorie: ‘Je moet alle facetten van je organisatie bij elkaar brengen’In tegenstelling tot de wetenschappelijke veronderstellingen blijkt uit de interviews dat organisaties zich bewust zijn van het belang van ‘integraal ontwerpen’ bij een organisationele verandering als HNW. In de verschillende interviews wordt veelvuldig geroepen dat ‘HNW uit verschillende componenten bestaat’. Binnen organisaties wordt dit vormgegeven door het opstellen van een programmateam waarin HR, ICT en facility management vertegenwoordigd zijn. Binnen zo’n programmateam wordt ‘het gedachtegoed van HNW voor de gehele organisatie’ uitgewerkt. Er wordt dus een ‘integrale visie’ op HNW bepaald die geldend is voor de hele organisatie. Deze visie wordt samengesteld door afgevaardigden uit de hoeken HR, ICT en facility management om ´het gezamenlijke doel voor HNW´ helder te hebben. Vanuit die ‘overall visie op HNW´ worden er projectteams opgesteld die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van HNW op het gebied van HR, ICT en facility management. Dus wat er in het programmateam wordt bedacht, ‘wordt geïmplementeerd en uitgevoerd door verschillende projectteams en managers’. Vervolgens hebben deze projectteams regelmatig overleg, wat dan weer wordt teruggekoppeld naar het programmateam waar dan ‘alle ontwikkelingen naast elkaar worden gelegd’.  De visie op HNW voor de hele organisatie, die ontwikkeld is in het programmateam, wordt vertaald in HR, ICT en facility management termen in de projectteams en wordt vervolgens geïmplementeerd in de organisatie.Alle neuzen dezelfde kant opOpvallend is dat weinig organisaties problemen ervaren met de belangen, behoeften en doelen van de verschillende organisationele disciplines: ‘Het klinkt misschien heel klef, maar eigenlijk staan alle neuzen wel dezelfde kant op. En dat is echt zo. Iedereen was overtuigd van het belang’. Wel blijkt dat er af en toe verschillen in scope, tempo en budgetten zijn tussen de drie disciplines: ‘Nou, er waren geen meningsverschillen, wel tempoverschillen’. Bij de verschillende organisaties kwam naar voren dat ICT vaak werd belemmerd door security-redenen of dat sommige technieken en software nog niet goed genoeg ontwikkeld waren om daadwerkelijk te laten draaien binnen het HNW-concept. Vaak worden de verschillen tussen de disciplines zichtbaar op microniveau: ‘Het gaat daarbij dan vooral om afstemzaken, wie doet wat. Maar dat heeft niet echt een negatief effect op het geheel’. De vraag is nu dan ook hoe het kan dat er binnen HNW weinig conflicten, tegengestelde behoeften, belangen en doelen zijn tussen de drie disciplines.Drie organisationele disciplines: de drie musketiers van HNWZoals een geïnterviewde tijdens het interview opmerkte, blijkt het besef dat HR, ICT en facility management elkaar nodig hebben bij het succesvol implementeren van HNW: ‘Juist de interactie tussen de partijen en de afhankelijkheid van elkaar, maakt het ook dat ze elkaar wel moeten opzoeken’. Deze overtuiging overheerst ook bij de andere organisaties: ‘Naar mijn mening kan HNW alleen een succes worden als je het met de drie poten, HR, ICT en facilities, samen trekt’. Deze uitspraken passen ook steeds meer bij de huidige wereld waar het motto ‘kennis is macht’ niet langer meer hoogtij viert, maar waar het besef van ‘kennis delen is macht’ steeds meer op de voorgrond treed. Want binnen het HNW-concept zijn er zonder ICT geen innovatieve software tools en informatiesystemen om plaats- en tijdonafhankelijk te kunnen werken. Zonder facility management kunnen er geen passende werkplekken worden ontwikkeld om verschillende werkactiviteiten uit te voeren en zonder HR kan de cultuuromslag niet plaatsvinden, worden er geen workshops ontwikkeld om medewerkers bewust te maken van de organisatieverandering en is er geen advies op het gebied van arbo-wetgeving.Integraal ontwerpenHNW is dus geen HR project, geen ICT project en ook geen facility management project. In de praktijk gaat het om ‘integraal ontwerpen’, want ‘als je de drie disciplines lostrekt, dan werkt het niet’. In tegenstelling tot wat in de literatuur wordt beweerd, kunnen de organisationele disciplines binnen HNW worden vergeleken met de drie musketiers: één voor allen, allen voor één.Evelien van Damme, Msc. studeert  Business Administration (specialisatie Strategy) aan de Radboud Universiteit Nijmegen, eerder studeerde zij af aan de Vrije Universiteit te Amsterdam voor de master Beleid, Communicatie en Organisatie. In samenwerking met de Radboud Universiteit en Kirkman Company (onafhankelijke management adviesorganisatie) schrijft zij een masterscriptie over de integrale aanpak van HNW binnen verschillende organisaties. Op deze manier wil zij nieuwe kennis ontwikkelen over de manier waarop HR, ICT en Facility afdelingen samenwerken om HNW als een succesvol concept in de organisatie te implementeren. Het onderzoek is uitgevoerd bij tien organisaties in Nederland die zich op dit moment bezighouden met (het implementeren van) HNW.Voor meer informatie omtrent het onderzoek kunt u contact opnemen met evelien.vandamme@student.ru.nl Zie ook haar artikel over de verschillen in aanpak bij Vodafone en Rabobank Nederland. Dat staat hier. Een derde artikel gaat in op de belangrijke rol van facility management bij de invoering van HNW.   Tue, 19 Oct 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/pioniers-delen-ervaringen-over-het-nieuwe-werken Toen Microsoft Nederland in april 2008 zijn nieuwe hoofdkantoor op Schiphol betrok was het één van de eerste organisaties die het nieuwe werken invoerde. Een aantal jaren later maakt het bedrijf de balans op: de invoering is een succes al zijn er nog de nodige uitdagingen.Medewerkertevredenheid De medewerkertevredenheid is enorm toegenomen vertelt Ineke Hoekman, hr-directeur van Microsoft tijdens de Kluwer Masterclass Het Nieuwe Werken die op donderdag 23 september plaatsvond in het Microsoft kantoor op Schiphol. Meteen na de invoering schoot de medewerkertevredenheid van een mager zesje voorheen naar een dikke acht in 2009. Dit jaar is dit rapportcijfer licht gedaald naar een acht min. Het softwarebedrijf heeft er bij de invoering van het nieuwe werken nadrukkelijk voor gewaakt niet teveel nadruk te leggen op de technologie. De technologie heeft de veranderde manier van werken hooguit ondersteund maar het zeker niet bepaald.40 procent minder werkplekkenAanleiding voor de stap van Microsoft was de verhuizing naar een nieuw kantoor en de oproep van oprichter Bill Gates om de nieuwe manier van werken in te voeren. Gelijk bij de verhuizing boekte Microsoft al één van de grootste besparingen. In het nieuwe kantoor kon Microsoft toe met 40 procent minder werkplekken. In het kantoor kan het bedrijf toe met een bruto vloeroppervlakte per medewerker van 11 vierkante meter. Dat ruimetbeslag is een stuk efficiënter dan de traditionele kantoorinrichting. Volgens de NFC-index was een organisatie gemiddeld een kleine 19 vierkante meter kwijt aan een werkplek per medewerker.Valkuilen Voorbeeldgedrag van de directie is belangrijk geweest voor de acceptatie van de nieuwe manier van werken. Het managementteam moest net als alle andere medewerkers een werkplek bemachtigen die op dat moment voorhanden was. Wat bij de overstap ook goed geholpen heeft is een hulpmiddel waarmee werknemers aan de hand van vragen hun eigen werkstijl kunnen bepalen. Is deze vastgesteld dan krijgen ze tips en trucs om voor hen typische valkuilen van het nieuwe werken te voorkomen.Arboregels Microsoft is in de praktijk van het nieuwe werken regelmatig tegen verouderde wetgeving aangelopen. Zo voldoe je thuis met een laptop op de bank niet aan de arboregels voor een werkplek. Het bedrijf heeft afspraken kunnen maken over de arboregels vooral ook omdat er weinig medewerkers met rsi-klachten zijn en het ziekteverzuim laag is. Daarnaast zijn de huidige werkkostenregelingen van de fiscus nog niet goed afgestemd op het thuiswerken. Ook over het output gestuurd managen van medewerkers en het inwerken van nieuwe medewerkers betaalde het bedrijf het nodige leergeld, liet de hr-directeur weten.Hoekman was één van de sprekers op deze middag. Na haar wees consultant Henny van Egmond op een aantal accenten die je kunt leggen in het facilitaire beleid bij de invoering van Het Nieuwe Werken. Strategy consultant Alex Adams van Microsoft liet zien hoe zijn advieswerk bij nieuwewerken-implementaties eruit ziet. Belangrijk onderdeel is altijd een activiteitenanalyse waarmee het personeelsbestand op te delen is in een beperkt aantal persoontypes. Saskia Boon van Rietmeyer liet zien hoe je bij de fysieke inrichting van het bedrijf handen en voeten kunt geven aan het nieuwe werken. Belangrijke uitgangspunten zijn flexibiliteit, zonering van verschillende soorten werkplekken en het ordeningsbeleid van deze verschillende soorten werkzones in het kantoor.Begin volgend jaar organiseert Kluwer deze Masterclass Het Nieuwe Werken opnieuw. Deze serie masterclasses is speciaal bedoeld voor project- en andere managers die HNW in hun portefeuille hebben. Op steeds verschillende HNW-locaties in Nederland (Interpolis, Ynno, Microsoft, De Dommel, Rabobank Utrecht) komen alle aspecten van het nieuwe werken aan de orde. Zo is er aandacht voor de fysieke omgeving (Facility), de informatie technologie, de gevolgen op het gebied van cultuur en leiderschap (HR) en het verander- en communicatietraject.De foto's van deze bijeenkomst zijn te zien op de website van IT Executive. Thu, 07 Oct 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/whitepapers/virtuele-communicatiemiddelen-de-invloed-op-teamprestatie Teamcohesie is cruciaal voor een goede teamprestatie. Het motiveert teamleden om goede prestaties te leveren. De vraag die nu rijst is welke invloed virtuele communicatie heeft op de sociale binding en prestaties. Kan virtuele communicatie, zoals het gebruik van video conferencing dezelfde teamcohesie, commitment en resultaten opleveren als face-to-facecommunicatie? Lees de antwoorden in het whitepaper van Berenschot. Mon, 04 Oct 2010 00:00:00 +0200 Whitepaper http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/rabobank-unplugged--een-impressie Vorige week was ik in de gelegenheid een bezoek te brengen aan Rabo Unplugged, de proeftuin voor Het Nieuwe Werken van Rabobank Nederland. Opmerking: Bovenstaande foto is niet bij Rabobank genomen.Is ‘Nieuw Werken’ gelijk aan ‘Nieuw Bouwen’?Het pand oogt aan de buitenkant niet bijzonder aantrekkelijk: een anoniem gebouw in een wat kleurloze kantoorwijk.  Later zal een medewerker van Rabobank me uitleggen dat de behuizing slechts voor de duur van de pilot is. Uiteindelijk zal Het Nieuwe Werken in de momenteel in aanbouw zijnde nieuwbouwtorens van Rabobank Nederland worden ingericht. En die zien er dan wèl weer representatief uit.Eigenlijk is het een eigenaardige kronkel om ervan uit te gaan dat je alleen ‘Nieuw’ zou kunnen werken in fraaie, moderne nieuwbouw. Onzin natuurlijk, ook een oud pand kan prima ingericht worden als flexibele, functiegerichte werkomgeving. Waarom gebeurt dat eigenlijk nooit?Hoewel ik al een aantal verschillende praktijkvoorbeelden van ‘Nieuw’ werken heb gezien, vallen me tijdens de rondleiding toch een aantal zaken op die nieuw voor me zijn.Veel dingen zijn vertrouwd: er zijn geen vaste werkplekken meer en de werkplekken zijn ingericht voor één specifieke functie (concentratie, samenwerken, brainstormen, vertrouwelijk gesprek enzovoort ). Maar er zijn ook dingen die wel verrassend zijn.VertrouwenWat opvalt is dat elke werkvloer een kleine gally heeft met voorverpakte broodjes, verse koffie met een croissantje en andere versnaperingen.  Deze gallies zijn geheel op zelfservice gericht: medewerkers pakken zelf hun broodje, halen het langs de scanner waarop het verschuldigde bedrag wordt afgeschreven van de personeelsbadge.Dit vind ik een prachtig voorbeeld van het consequent doorvoeren van ‘Nieuw Werken’ op een heel praktisch niveau:  Nieuw werken draait om een volwassen vertrouwensrelatie. Waarom zou je werknemers wèl vertrouwen als het om complexe verantwoordelijkheden gaat en niet als het om iets rudimentairs als de aanschaf van een croissantje gaat?Volgens Rabobank wordt er dan ook nauwelijks misbruik van deze faciliteit gemaakt (hierbij moet ik eerlijkheidshalve aan toevoegen dat mocht dat wel het geval geweest zijn, ik dat vermoedelijk toch niet te horen zou hebben gekregen, of is dat nu een gebrek aan vertrouwen?).Saai en GrijsEen ander ding dat opvalt is de enorme anonimiteit, bijna steriliteit, van de werkplekken. Dat is een verschijnsel waar ik steeds opnieuw weer moeite mee heb. Om de een of andere reden schijnen mensen te denken dat  efficiënte, taakgerichte werkplekken alleen ingericht kunnen worden in de variant Grijs en Saai. Wat een gemiste kans! Natuurlijk rekent HNW af met ‘persoonlijke’ tintjes aan de werkplek in de vorm van overvolle archiefkasten, rommelige bureaus vol papier en persoonlijke relikwieën, maar dat betekent niet dat daar niet iets moois voor in de plaats kan komen. Je zou zoveel meer kunnen doen met toepassing van kleuren, het ophangen van kunst of het neerzetten van wat planten. Want dat is het Rabobankkantoor toch wel een beetje: grijs  en saai.Nu blijkt dat de gebruikers van de proeftuin dat ook vinden en Rabobank heeft daar dan weer een oplossing voor: in de uiteindelijke omgeving zullen glazen vitrinekasten komen waar medewerkers hun persoonlijke zaken een plekje kunnen geven. Dat vind ik nu weer een aardig idee: zo’n vitrinekast is van iedereen, dus je kan zo nog eens wat van de persoonlijke interesses van collega’s zien.Geen Videocommunicatie ?Tot slot iets over ICT. Iedereen heeft een smartphone.  Op enkele speciale werkplekken na (in het secretariaat bijvoorbeeld) zijn er geen vaste telefoons. Dat lijkt me niet altijd praktisch, maar wat ik pas echt vind ontbreken zijn werkplekken die voorzien zijn van video communicatie. In mijn ervaring is het hebben van een goede videoverbinding onontbeerlijk voor situaties waarbij collega’s vaak thuis of op andere locaties werken.  Om goed met elkaar te kunnen samenwerken terwijl je  fysiek elk op een andere locatie bent, is visuele communicatie van enorme waarde,  vooral om dat ‘elkaar zien’ enorm bijdraagt aan de component ‘vertrouwen’ die zo essentieel is voor ‘Nieuw’ werken. Waarom Rabobank besloten heeft geen Video communicatie in de pilot op te nemen, is me een raadsel.Geslaagde aanpakNa afloop krijgen we nog een fris en fruitig  verhaal van Willem de Jager (Telewerkforum). Ondanks enkele kritische noten, lijkt de aanpak en invoer van ‘Nieuw’ werken bij   Rabobank gedegen en met gevoel voor draagvlak te zijn uitgevoerd. Ik denk dat Rabobank hiermee een voorbeeldfunctie heeft voor andere organisaties die eenzelfde stap overwegen. Indien u geïnteresseerd bent, kan ik u zeker aanraden zelf een kijkje te nemen, de proeftuin is regelmatig open voor gasten. Alternatief is te vinden op youtube. Thu, 30 Sep 2010 00:00:00 +0200 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/het-nieuwe-werken-bij-sns-reaal-verkoopt-zichzelf Bij SNS REAAL noemen we het nieuwe werken: Het Nieuwe Werken. Waarom? Zo snapt iedereen direct waarmee we bezig zijn. Onze belangrijkste communicatieve uitdaging is om medewerkers ervan te doordringen dat het veel meer is dan thuiswerken. Nu – ruim acht maanden na de introductie – blijkt inderdaad dat het gedrag dat bij Het Nieuwe Werken hoort, de bottleneck is. De rol van leidinggevenden, en niet die van de communicatieafdeling, is daarbij cruciaal. Hieronder volgen zes ervaringstips die essentieel zijn bij de communicatie over Het Nieuwe Werken.Tip 1: Vermijd een ‘cursus zwemmen op papier’Johan Cruijff zei eens: “Je gaat het pas zien als je het door hebt”. Dat geldt ook voor Het Nieuwe Werken. Medewerkers krijgen pas echt door wat Het Nieuwe Werken inhoudt als ze daadwerkelijk met deze nieuwe manier van werken aan de slag gaan. Beperk daarom de schriftelijke communicatie vooraf. Waar medewerkers behoefte aan hebben, zijn tijdschema’s (wanneer ben ik aan de beurt) en een globaal idee over Het Nieuwe Werken. Dat is voor de meesten voldoende. Het heeft naar mijn idee geen zin om vooraf een schriftelijke cursus Het Nieuwe Werken te geven, want dat is hetzelfde als een ‘cursus zwemmen op papier’. Het Nieuwe Werken leer je, net als zwemmen, in de praktijk.Tip 2: Geef managers de hoofdrol in de communicatieUit onderzoek weten we dat de direct leidinggevende veruit de belangrijkste en meest geloofwaardige informatiebron is voor medewerkers. Interne media als intranet en personeelsblad volgen wat geloofwaardigheid betreft op een flinke afstand. Het gedrag van medewerkers kun je daarom het beste proberen te veranderen via leidinggevenden. Zorg dat leidinggevenden ‘om’ zijn voordat de medewerkers overstappen op Het Nieuwe Werken. Bij SNS REAAL organiseren we bijeenkomsten voor leidinggevenden waarin we ze op enthousiasmerende wijze de voordelen laten zien, en de afdeling P&O geeft trainingen speciaal voor managers. Met een enthousiaste manager is de kans op een succesvolle introductie van Het Nieuwe Werken een stuk groter.Tip 3: Help medewerkers snel bij technische problemenHet Nieuwe Werken kan alleen als de techniek werkt. Als IT-systemen onbereikbaar zijn, smartphones niet goed werken of het netwerk regelmatig ‘plat’ ligt dan “werkt het nieuwe werken niet”. Het aanvankelijke enthousiasme kan dan snel omslaan in ontevredenheid en zelfs cynisme. In de praktijk blijkt echter dat veel technische problemen snel te verhelpen zijn en zelfs onnodig als medewerkers de instructies beter volgen. Maar: mensen lezen handleidingen niet of nauwelijks. Kijk maar hoe dat gaat met een nieuwe DVD-speler. De meesten steken meteen de stekker in het stopcontact en starten een DVD. De uitgebreide handleiding blijft ongeopend. Natuurlijk een intranetsite met Q&A’s en handleidingen, plus een goede helpdesk zijn noodzakelijk. Als vraagbaak. Beter is het als in de weken na de introductie technici rondlopen en medewerkers actief helpen om problemen op te lossen. Ook dat is communicatie.Tip 4: Doe aan interne PRHet Nieuwe Werken verkoopt zichzelf. Als medewerkers eenmaal zo werken dan leidt dat aantoonbaar tot een hogere medewerkertevredenheid. Dat vermoedden we vooraf al en blijkt nu ook uit intern onderzoek. Benut die positieve buzz en versterk ‘m door onderzoeksresultaten, zoals net geschetst, intern te communiceren. Maar ook door sessies voor leidinggevenden te organiseren waarin de geneugten van Het Nieuwe Werken centraal staan. Het Nieuwe Werken is een positief en winnend concept en zo zetten we het ook neer. De groep enthousiastelingen groeit daardoor.Tip 5: Communiceer vooral over gedrag, niet over spullenHet Nieuwe Werken is een andere manier van werken. Het risico bestaat echter dat die andere manier van werken naar de achtergrond verdwijnt in de communicatie. Hoofdrolspelers in Het Nieuwe Werken – projectleiders en IT-afdelingen – hebben de neiging om de mijlpalen te communiceren. In de praktijk zijn dat tastbare zaken als opgeleverde vloeren, verhuisbewegingen en de levering van nieuwe laptops. De meeste medewerkers vinden die informatie echter niet zo interessant. Hen gaat het om simpele vragen als: wanneer krijg ik m’n laptop en waar (in welke ‘vlek’) kom ik straks te zitten. De tip is dan ook om op concernniveau het integrale concept te communiceren, en op afdelingsniveau de praktische zaken. De projectleider zorgt voor die praktische informatie en communiceert dat – al dan niet via lijnmanagers – naar de aanstaande gebruikers. Een praktische projectsite op het intranet helpt ook.De belangrijkste les, tot slot, is misschien wel de meest voor de hand liggende: zorg dat de beloftes die in de communicatie worden gedaan, ook daadwerkelijk worden waargemaakt. Of in termen van communicatieprofessor Van Riel: de identiteit is gelijk aan het gewenste imago. Crashende smartphones, haperende helpdesks of onwillige managers, breken stuk voor stuk het vooraf geschetste droombeeld af. Alleen door daar snel en accuraat op te reageren, is de reputatieschade te beperken. De laatste, zesde tip, is dan ook: ga niet als totale onderneming in één keer over op Het Nieuwe Werken, maar doe het stapsgewijs en communiceer de eerste stap als een pilot. Fouten mogen dan gemaakt worden. En als het fout gaat, communiceer daar dan transparant over en zeg wat je eraan gaat doen. Wed, 29 Sep 2010 00:00:00 +0200 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/tnt-express-werken-waar-je-woont Betere benutting van de werkplekken, die nu voor 30 procent niet worden gebruikt. Een CO2 -emissievrije kantoor. ‘Werken waar je woont’, en meer plaatsonafhankelijk kunnen werken (any time, any place, anywhere).Dat zijn de uitgangspunten bij het advies van Provenworkspace voor een nieuw kantoorconcept voor TNT Express in Houten.TNT wil dat het mogelijk wordt om op diverse locaties een werkplek te vinden en aan de slag te kunnen gaan, zowel thuis (telewerken) als op de hoofdkantoren en in de regiodepots.Board-landingsplekkenDaarom zullen ook de boardomgevingen in alle vestigingen in eenzelfde stijl worden ingericht. Er komen (gedeelde) locatieonafhankelijke ‘board-landingsplekken’, zodat managers uit België en Nederland precies weten waar ze een werkplek kunnen vinden en over welke faciliteiten ze kunnen beschikken. Deze boardomgevingen zijn voorzien van video conferencing, om onnodig reizen te voorkomen.WerkplekstempelsOm ervoor te zorgen, dat de kantoorinrichting op verschillende locaties vanuit één gedachte ontworpen zijn, wordt gebruik gemaakt van zogenoemde werkplekstempels. Hiermee wordt vastgelegd welke ruimten en faciliteiten noodzakelijk zijn op basis van de activiteiten die binnen elk pand worden uitgevoerd. Aan de hand van de geïnventariseerde wensen en eisen, tezamen met de resultaten uit de locatie- en werkplekinrichtingsscan en het onderzoek naar de bezettingsgraad, wordt vervolgens de lay-out van een in te richten gebied vastgesteld.Voor een volledige beschrijving van de case zie provenworkspace.nl/tnt Sun, 26 Sep 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/interessante-sites-hnw Het aantal websites en blogs over Het Nieuwe Werken en aanverwante onderwerpen groeit bijna met de dag. Hierbij een selectie.De website Filevrijkantoor.nl is een initiatief van het Amsterdamse ICT-bedrijf Viadesk en wil een podium worden om werkgevers en werknemers meer bekend te maken met e-werken. Het adviesbureau e-office ontwikkelt digitale werkomgevingen; oplossingen die ervoor zorgen dat medewerkers beschikken over de juiste kennis, informatie en communicatiemiddelen, zodat zij deze informatie op een goede manier kunnen combineren en snel en goed kunnen inspelen op vragen van klanten. Zie verder e-office.com. De nieuwsbrieven met cases e.d. staan op e-office.com/eog.Slechts een kwart van de mensen werkt met passie en niet meer dan 1 op de 5 ziet een verband tussen eigen doelstellingen en die van de organisatie. Boer & Croon NeXtrategy gaat die problematiek te lijf met de Verbonden Medewerker. Partner Aart Bos is hoofdredacteur van de weblog De Verbonden Medewerker.nl, met onderwerpen als leiderschap en Het Nieuwe Werken. Het Webboek Bedrijfsvoering is een website waar professionals in bedrijfsvoering samenkomen om kennis en ervaring over het vak te delen, te verrijken, uit te breiden en voor eigen gebruik te benutten.Daarmee is het Webboek een boek en een discussieplatform tegelijk. Een boek dat altijd in ontwikkeling is en een discussieplatform voor vakmensen die waarde hechten aan kennisontwikkeling en uitbreiding van hun netwerk.Het is een initiatief van Provenworkspace, een onafhankelijk adviesbureau, dat haar klanten adviseert en ondersteunt bij het realiseren van nieuwe manieren van werken.Het Offensief Bereikbaarheid is een initiatief waarin bedrijfsleven en regionale overheden samen afspraken maken om organisaties in de Stadsregio Arnhem Nijmegen bereikbaar te houden. Inmiddels nemen meer dan 30 organisaties deel aan het het Offensief Bereikbaarheid. Er staan tips op over 'slim reizen' en 'slim werken'. Zie: offensiefbereikbaarheid.nlOp coworker.nl staat een plattegrond van Nederland met een overzicht van werkplekken die vaak gratis zijn. Maar soms heb je alleen behoefte aan plek om even rustig internet op te gaan. Soms heb je gezelschap van andere flexwerkers, of in deze context: andere co-workers.De nieuwe werker kan ook op zoek naar werkplekzoeker.nl. De site biedt een keuzemenu met eisen waaraan de tijdelijke werkplek moet voeldoen. Bedrijven die succesvol omgaan met Het Nieuwe Werken? Bekijk de WorldBlu List: 'The purpose of the WorldBlu List is to acknowledge the most successful organizations in the world that are choosing to operate, not using the traditional, command and control model of business, but a democratic model based on freedom and possibility. Technologie maakt mensen vrij om te werken waar en wanneer ze willen. Tijd en plaats zijn niet langer bindend. Daardoor verandert de manier waarop er gewerkt wordt fundamenteel. Maar ook de omgeving zelf vraagt een nieuwe benadering. Belangrijk daarbij is hoe de ruimte wordt beleefd. En vooral hoe die beleving doelgericht kan functioneren als katalysator om mensen te stimuleren tot het gewenste gevoel en gedrag. Lees over de visie van adviesbureau voor huisvesting Veldhoen + Company op veldhoen.nl en in zijn relatiemagazine Ruimte: veldhoen.nl ruimte-magazine. Het Center for People and Buildings is een kenniscentrum dat zich richt op de relatie tussen mens, werk en werkomgeving met als doel het bevorderen van onderzoek, productontwikkeling en kennisoverdracht op dit gebied. Founding partners zijn Rijksgebouwendienst, TU Delft en de Belastingdienst.Robin van Koppen is adviseur 'het nieuwe samenwerken' bij het onlineadviesbureau Tam Tam. Op deze blog beschrijft hij wat hem bezig houdt, z'n ervaringen en de vraagstukken waar hij en zijn collega's mee stoeien. Dit alles op gebied van het nieuwe (samen) werken. Over het gebruik van social media een blog van Logica-medewerkster Marianne Herbert.Veel over beveiliging van ICT op govcert.nl. Het Nederland Breedband (NBL) project Smart Offices  streeft naar een reductie van het maatschappelijke en economische effect van onvermijdelijke files in Nederland.Kennisportal.com is een grote en openbare kennisbank voor onder meer Organisatie & ICT-vraagstukken.Het ultieme flexwerken - meer dan vier uur per week in touw is nergens voor nodig. Zie: fourhourworkweek.com. Kijk op de site van de Taskforce DeeltijdPlus, die de participatie van vrouwen op de arbeidsmarkt wil bevorderen. Voorop staat een goede balans tussen werk en privé voor beide partners. Zie ook lofonline.nl, een site voor vrouwen die werk en gezin combineren.Kunt u werk en privé goed combineren? Heeft u controle over uw tijd? Antwoorden op dergelijke worden gegeven door het Leefritme Kenniscentrum (supported by Vodafone).We willen bewust leven en daarom efficiënt onze tijd indelen. Op AfterOffice.nl staat een overzicht van alle winkels en dienstverleners die open zijn buiten werktijd. De nadruk ligt op de grote steden.Nieuwe manieren van (samen)werken. De praktijk. Een video van NewtelEssence.Een video van Microsoft met praktijkvoorbeelden over hoe medewerkers van Microsoft omgaan met Het Nieuwe Werken.In het boek Ambtenaar 2.0 heeft Davied van Berlo zijn ideeën uiteengezet over wat de gevolgen zijn van web 2.0 voor de overheid: voor de relatie tussen overheid en burgers, voor de interne organisatie van de overheid en voor de manier van werken van de ambtenaar. Het boek Ambtenaar 2.0 is gratis beschikbaar: als wiki, en als pdf-bestand. Naar eigen zeggen 'Europe's leading website for smarter working' flexibility.co.uk.Begin april 2009 is een groep professionals bij elkaar gekomen met een gedeelde interesse voor 'Het nieuwe werken'. De community vertegenwoordigt verschillende expertises op gebied van het nieuwe werken zoals ICT, HRM, Facilitair en Strategisch Management. Zie: vernieuwinginwerk.nl.Slimreizen.nl staat voor het delen van mobiliteitsmaatregelen en het uitreiken van handvatten voor nieuwe initiatieven, met de praktijk als dé bron. Iedereen die een passend antwoord zoekt of weet op mobiliteitsvraagstukken. Enkele voorbeelden zijn: '1. 'Binnen ons bedrijf zijn de kosten voor vervoer te hoog. Hoe kan dat en wat is eraan te doen?' 2. 'De bereikbaarheid van ons bedrijf is slecht, medewerkers klagen. Zijn hier oplossingen voor?'3. ' Wij zoeken een geschikte vestigingsplaats voor ons bedrijf. Hoe zit het met de bereikbaarheid van de mogelijke locaties?'4. 'Wij gaan een milieuvergunning aanvragen. Welke maatregelen zijn daarbij vereist als het om mobiliteitsmanagement gaat?''Eburg heeft als doel inspiratie te bieden aan ambtenaren en bestuurders gerelateerd aan lokale overheden, door hoogwaardige informatie aan te bieden aan iedereen die in zijn dagelijks werk te maken heeft met beleids- en bedrijfsvoering. Op Eburg kunnen beleidsmedewerkers en bestuurders zich oriënteren of nader informeren over innovaties en ontwikkelingen in gebieden die relevant zijn voor lokale overheden. Onvermijdelijk onderdeel is Het Nieuwe Werken. De site wordt gesponsord door een aantal softwareleveranciers. Sun, 26 Sep 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/kantoorruimte-bespaard-met-ict In het nieuwe kantoor van bouwonderneming Era Contour kunnen twee keer zoveel mensen werken als in het huidige terwijl het nauwelijks groter is. De huidige 120 kantoormedewerkers kunnen er allemaal ruimschoots in terecht, aldus een bericht in Cobouw. De ruimtewinst is te danken de invoering van Het Nieuwe Werken bij Era Contour.. Medewerkers hebben geen vaste werkplek maar kiezen een plaats aan de hand van hun activiteiten en degenen met wie ze daarvoor moeten samenwerken. De spil in deze aanpak is het nieuwe computersysteem DigiOffice van de IDB Groep. Hiermee zijn alle denkbare documenten en andere gegevens die een medewerker nodig kan hebben overal vandaan beschikbaar. Vanaf elk bureau maar ook bijvoorbeeld vanaf de laptop op de bouwplaats of onderweg. Voor een goede centrale huisvesting van kantoormedewerkers van Era Contour bleek het huidige pand te klein. Het was bovendien niet uit te breiden en is door zijn gesloten interieur ongeschikt voor Het Nieuwe Werken. Daarom is gekozen voor nieuwbouw. Deze komt naast het Bouwhuis en is naar verwachting over ongeveer een jaar klaar. OntmoetenFlexibele werkplekken besparen veel ruimte, aldus  Rob van Breemen, directeur Financiën van ERA Contour. "Je zoekt steeds de mensen op waarmee je op dat moment samenwerkt", licht hij de werkwijze toe. "Natuurlijk zijn er ook wel ruimtes waar je je kunt terugtrekken, maar in principe kom je op kantoor om elkaar te ontmoeten. Als je de hele dag iets in je eentje moet uitwerken, kun je dat ook thuis doen." BouwplaatsMet het nieuwe systeem kan iedereen overal zijn documenten raadplegen. "Onze mensen zitten vaak op de bouwplaats. Zij moeten daar net zo gemakkelijk bij hun documenten kunnen als op kantoor." Ook het delen van documenten met bijvoorbeeld bouwpartners in projecten wordt een fluitje van een cent. Thu, 23 Sep 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/ondanks-telewerken-een-hechte-bedrijfscultuur Bij organisatieadviesbureau De Beuk werken vrijwel alle medewerkers vanuit huis. Het bureau heeft het personeelsbeleid zo goed ingericht dat het van Opzij, opinieblad voor vrouwen, het cijfer 8,5 krijgt, op de meetlat die het blad langs organisaties legt.Alle achttien adviseurs werken vanuit huis. De kantoormedewerkers ondersteunen hen op afstand. Dorien de Wit, een van de twee (vrouwelijke) directeuren: 'Ons kantoor staat al vanaf het begin in Hippolytushoef, een dorp in de kop van Noord-Holland. Ik kom er eens in de maand voor overleg, maar de andere adviseurs komen er nooit. Behalve op hun eerste werkdag, want dan maken we er een dagje Hippolytushoef van, compleet met rondleiding over het eiland.'Maandelijks overlegDe dagelijkse onderlinge contacten gaan via e-mail en telefoon. Per mail wordt het werk aangeleverd. De adviseurs vergaderen eens per week een halfuur telefonisch over lopende zaken. Daarnaast zien ze elkaar tijdens het maandelijkse werkoverleg met etentje na, tijdens interne trainingen en de jaarlijkse Beukweek (werkweek).Drie jaar geleden kreeg De Beuk de nationale telewerkprijs, omdat de organisatie hoewel de adviseurs geen 'kantoor houden' toch een hechte bedrijfscultuur heeft. Een aantal collega's is in de loop der jaren bevriend geraakt. Men hecht er veel waarde aan dat men bij elkaar te rade kan gaan voor advies. Onderlinge competitie wordt vermeden.'In de genen'Door de ontstaansgeschiedenis van De Beuk (de oprichters deden dit aanvankelijk naast hun baan) zit deeltijdwerk 'in de genen', vertelt De Wit. Zij is de enige Beuker die fulltime werkt. De adviseurs werken in grote deeltijdbanen. De kantoormedewerkers hebben soms kleinere arbeidscontracten.'Het duurt een paar jaar voordat je als telewerker je draai hebt gevonden. Je moet zelfstandig kunnen werken, flexibel en communicatief ingesteld zijn en discipline kunnen opbrengen,' aldus de directeur. Oordeel OpzijHet oordeel van Opzij: Iedereen die kan volstaan met collega's en kantoor op afstand zal dromen van een baan bij De Beuk. Dit is een ideale werkgever. Telewerken is een kwestie van de balans vinden tussen werk en privé. Je kunt je hond uitlaten tussen het bellen van de klant en het maken van een offerte. Maar je moet ook de discipline opbrengen om die tijd later in te halen. En Beukers bellen elkaar ook buiten kantooruren over werk, daar moet je tegen kunnen of een grens durven trekken.Overigens meldt De Beuk dat dit bericht op de site van Opzij al dateert van september 2003, maar dat de werkwijze van het bureau niet is veranderd.  (Bron: Opzij) Tue, 21 Sep 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/essent-nders-werken-om-een-aantrekkelijke-werkgever-te-blijven Diverse bedrijven hebben de afgelopen jaren een traject opgezet dat leidt naar nieuwe manieren van werken. Ook energiegigant Essent / RWE heeft sinds 2008 een dergelijk traject dat @nders werken wordt genoemd. Het is een gevolg van de wensen van werknemers om slimmer en efficiënter met hun tijd om te kunnen gaan.Door de liberalisering in de energiemarkt en de daaropvolgende fusies en reorganisaties heeft Essent door het gehele land vestigingen gekregen. Dat zorgde voor veel extra verplaatsingen van de medewerkers en ging vaak ten kosten van de werk/privé balans.Het programmateam @nders werken bestaat uit 12 personen. Arjan Hooiveld van HNWBlog sprak half juli met Jacoline Boonman, programmamanager en Wilgard van Lee, Cultural Change Manager over de geslaagde pilot, de doelstellingen en het waarom van dit programma.Waarom gaat Essent @nders werken?Jacoline: In 2008 is uit onderzoek gebleken dat onze medewerkers behoefte hadden om slimmer en efficiënter te werken. Dat hebben wij op corporate niveau onderkend en als gevolg daarvan hebben we dit programma opgestart. Op die manier heeft Essent een signaal afgegeven hoe belangrijk we de ontwikkeling vinden om meer en beter uit te gaan van het individu. Uiteraard is de business leidend, maar waar het kan, willen we de individuele talenten en wensen van onze medewerkers optimaal de ruimte geven.Naast het programma Fit In, waarmee we onze medewerkers al jaren faciliteren om flexibel thuis te kunnen werken, zal @nders werken tot een volledige nieuwe manier van werken moeten leiden, waarbij de flexibilteit voor onze mensen voorop staat.Wilgard: Het programma heeft drie pijlers: Vitaliteit, Productiviteit en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Momenteel werken er 4.500 mensen bij Essent. Wij leggen als bedrijf dus een behoorlijk beslag op de wegen en stoten de nodige CO2 uit. Door onze mensen hun werk slimmer te laten inrichten, kunnen er aanzienlijk minder kilometers worden gereden en is er bovendien minder fileleed voor onze collega’s. Met @nders werken willen we dit doorontwikkelen naar het kantoor als ontmoetingsconcept.Welke doelstelling heeft Essent met dit programma?Jacoline: Het belangrijkste doel is om medewerkers beter te faciliteren en uit te rusten voor hun werk. We implementeren het programma dus vanuit de betrokkenheid van de medewerker. De achterliggende gedachte is dat wij onze medewerkers in hun kracht willen zetten, werk en privé beter laten aansluiten en mensen de mogelijkheid te geven om hun werk op de voor hun optimale manier in te richten.Wilgard: Een andere doelstelling is dat Essent op deze manier een aantrekkelijke werkgever wil zijn. Als werkgever concurreren wij met andere bedrijven om toptalenten en medewerkers, the war for talent. Uit diverse studies blijkt dat flexibiliteit hoog op de wensenlijst van kenniswerkers staat. Bij @nders werken staat de medewerker centraal met als basis de drie V’s: Vrijheid, Vertrouwen en Verantwoorlijkheid.Jacoline: Overigens is een bijkomend effect is dat er door het programma @nders werken minder kantoorruimte nodig is, om hetzelfde aantal collega’s te kunnen huisvesten. Op termijn gaat Essent daarom van 13 vestigingen terug naar vijf vestigingen. Dat hangt natuurlijk ook samen met het verder integreren van de diverse bedrijfsonderdelen als gevolg van de eerdere fusies.Waar staat overigens het @-teken voor?Jacoline: Juist als er meer decentraal gewerkt wordt, is het belangrijk om te communiceren en om contact met elkaar te onderhouden. Dat gebeurt telefonisch, via Communicator, maar ook via een virtuele werkomgeving, waarbij de collega’s altijd bij hun informatie op de server kunnen komen.Hoe heeft Essent het programma ingericht?Wilgard: @nders werken bestaat feitelijk uit drie harde en drie zachte componenten. Onder de harde componenten vallen de ICT, de inrichting van de werkplek (ook thuis) en de Arbeidsvoorwaarden en Vergoedingen. We hebben gemerkt dat de ICT op orde moet zijn, omdat de medewerkers daar vanuit gaan. Bovendien hebben we vanuit arbo-hoek te maken met richtlijnen en die willen we ook thuis garanderen.De zachte componenten omvatten afspraken over de zichtbaarheid en bereikbaarheid, afspraken over het samenwerken als iedereen op locatie werkt en tenslotte afspraken over zelfstandigheid, motivatie en waardering.Jacoline: Zoals gezegd is de cruciale factor dat @nders werken door de mensen zelf wordt gedragen. Een dergelijk traject van boven opleggen, gaat niet werken. Daarom hebben we de afdelingen zelf de ruimte gegeven om @nders werken in te richten en hier afspraken over te maken. Het programmateam ondersteunt daarbij de teams en de managers, maar wil vooral dat de teams zelf het @nders werken invulling geven. Overigens is er vooraf wel een lijst van Golden Rules opgesteld. In de praktijk blijken die meestal overeen te komen met de gemaakte afspraken op een afdeling.Essent heeft gedurende een jaar een pilot gehouden. Wat zijn de belangrijkste conclusies?Jacoline: De pilot zelf heeft zes maanden geduurd. De Rotterdam School of Management heeft het project gemonitord en wetenschappelijk onderbouwd. Vooraf hebben we een half jaar genomen om de pilot zo goed mogelijk voor te bereiden, te bedenken voor de deelnemers zouden kunnen tegenkomen en de valkuilen weg te nemen. Daarnaast hebben we 300 deelnemers geselecteerd, variërend van de Raad van Bestuur tot de postkamer. De selectie is daarbij gemodelleerd naar 13 profielen, voor de totale organisatie, zodat we resultaten van de pilot goed kunnen extrapoleren.Het meest aansprekende vinden wij dat deelnemers die aanvankelijk sceptisch of negatief waren over @nders werken, zich na een half jaar als grootste ambassadeurs hebben ontpopt. In de pilot hebben we alle deelnemers persoonlijk benaderd en zijn we serieus met tegenwerpingen en eventuele obstakels aan de slag gegaan. We hebben mensen soms letterlijk gevraag wat ze tegenhield om mee te gaan. Juist de persoonlijke benadering heeft heel goed gewerkt.Wilgard: Op basis van de resultaten uit de pilot, de workshops, de gestelde KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren) en andere cijfers heeft Jacoline een Business Case geschreven en aangeboden aan de Raad van Bestuur. Het bijzondere van deze Business Case, is dat het dus heel goed te kwantificeren is wat een programma als deze gaat bijdragen aan het bedrijfsresultaat. En dat terwijl dat in de literatuur tot nu toe nog niet is gedaan of zelfs als ondoenlijk wordt beschreven. Daar zijn wij trots op. Enkele reacties van deelnemers aan de pilot:“Wij zijn in ieder geval super enthousiast Soms mis je de gezelligheid van een team om je heen maar dat maken we op onze ‘terugkomdag’ ruimschoots weer goed!”“Even tijd om mijn bejaarde moeder overdag te bezoeken. ’s Avonds maak ik die presentatie dan af”“Fantastisch dat thuiswerken. Eindelijk de mogelijkheid om mijn kinderen naar school te brengen en toch mijn werk af te hebben:“Binnen ons team zien en spreken we elkaar nu zelfs meer dan een half jaar geleden. Dat hadden we niet verwacht”“Nu kan ik mijn baan beter combineren met die van mijn man, want ik heb veel minder reistijd”“Tussen de middag kan ik nu een uurtje naar de sportschool. Dan ben ik de hele middag weer fris”“Soms is het wel lastig. Als ik thuis werk denken de kinderen dat ik er voor hun ben. Gelukkig wennen ze er al aan mij niet te storen als ik op mijn werkplek zit”.“De terugkomdag is erg belangrijk. Je kunt dan weer wat bijpraten en met elkaar ervaringen uitwisselen van de afgelopen week. Verder wordt de communicator door ons veel gebruikt om direct dingen met elkaar te kunnen regelen/afstemmen. Voor mijs persoonlijk is @werken helemaal top/super”“Gelukkig niet meer dagelijks die lange reistijden en in de file” Mon, 13 Sep 2010 00:00:00 +0200 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/videos/rabo-unplugged De Rabobank dient als schoolvoorbeeld van het nieuwe werken. Sun, 12 Sep 2010 00:00:00 +0200 Video http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/bdo-en-het-nieuwe-werken BDO is bezig met wat ze ‘Het Nieuwe Werken’ noemen. Men zoekt, zo blijkt uit dit bericht op accountancy nieuws, thuiswerkers (hoewel dit nog tussen aanhalingstekens staat).De nieuwe adviseurs gaan werken voor BDO’s digitale administratiekantoor BDO Direct en worden gestuurd op klanttevredenheid en kwaliteit van de output. Met dit thuiswerkmodel wil BDO een volgende stap zetten in de innovatie van de accountancybranche.Het concept van BDO direct geeft klanten de vrijheid om te kiezen of men online of aan tafel met een klant willen, de thuiswerk adviseurs moeten de digitale ondersteuning doen.In het artikel worden o.a. de partner van BDO aangehaald die hier voor verantwoordelijk is:Alexander Leppink RA,  partner bij BDO en verantwoordelijk voor business development en BDO Direct zegt hierover: ‘Wij zijn ervan overtuigd dat ‘het nieuwe werken’ grote kansen biedt voor accountantsorganisaties. Wij merken bijvoorbeeld dat ervaren medewerkers in voorkomende gevallen de accountancy verlaten, omdat ze werk en privé onvoldoende flexibel op elkaar ingespeeld krijgen, terwijl we deze waardevolle doelgroep juist willen behouden. De ervaren adviseur bij BDO Direct die voor dit thuiswerkmodel kiest, kan in samenspraak met zijn klanten zijn eigen tijd indelen, zonder dat hij daarvoor als zelfstandig ondernemer aan de slag moet.’Nu lijkt hij al bijna iets anders te zeggen dan wat er eerst stond. Immers, eerst stond er dat de klant kon kiezen en deze mensen enkel online werkten, nu kan hij zijn eigen tijd indelen in samenspraak met de klant.Laten we er nu vanuit gaan dat BDO wel zo slim is te kiezen voor het flexibele model dat je dus zowel digitale als face-to-face dienstverlening hebt op de manier dat de klant het graag wil. Ik doe met mijn accountant (uiteraard gewoon een zelfstandige) bijna alles digitaal, maar soms is het wel prettig bij ingewikkelde dingen haar even te zien. Laten we er dus maar van uit gaan dat deze nieuw te werven adviseurs niet enkel thuiswerken, waarbij ik als arbeidsmarktcommunicatieman moet zeggen dat de campagne dus de plank mis slaat door de nadruk te leggen op thuiswerkers.Spijker op zijn kop, maar plank volledig misToch beschouw ik deze stappen van BDO als een typisch geval van de spijker op zijn kop, maar de plank volledig mis slaan. BDO ziet dat de wensen van werknemers veranderen. Mooi. Men ziet ervaren mensen de accountancybranche verlaten, ik zie ze vooral voor zichzelf beginnen als ik naar de CBS cijfers kijk. Men noemt het thuiswerk, maar als ze het goed doen is het gewoon flexibel werk.De vraag is echter in hoeverre deze mensen serieus genomen worden binnen de organisatie. Het antwoord is natuurlijk niet, hoewel ze dat naar buiten toe uiteraard zullen ontkennen. Mijn accountant werkt ook part-time samen met een kantoor en zegt ook altijd vrolijk: ‘tja, aangezien ik er niet dagelijks ben vergeten ze me vaak gewoon te vertellen dat er een nieuw salarisadministratie pakket is, foutje, bedankt’.  Het zit namelijk niet in de genen en dus zullen deze mensen buiten heel veel zaken blijven vallen.Ook is het de vraag wat het carrière perspectief is voor deze mensen. Een mooi voorbeeld hoorde ik recent van een sollicitant bij één van de big four. De recruiter die enthousiast vertelde, de dame vroeg naar part-time mogelijkheden, ze was moeder, de recruiter die vertelde dat dat vaak voorkwam en geweldig was, uit het kamertje waar ze net voorbij liep hoorde ze een partner zeggen: ‘oh, daar heb je er weer zo één’. Deze mensen zullen misschien niet heel veel meer willen werken, ze kiezen juist voor de flexibiliteit, maar wel carrière mogelijkheden willen. Komen ze in aanmerking voor partner? Hoe zit het met de inspraak? Wat als zo’n persoon omdat hij flexibel werkt veel lucratiever is dan een ‘gewone’ BDO’er, maar die is zichtbaar en aanwezig, dus zal eerder in aanmerking komen voor salarisverhoging.Tot slot stelt men dat er voor deze groep gestuurd wordt op klanttevredenheid, kwaliteit en output. Lijkt me belangrijk, maar waar stuur je de rest van je organisatie dan op?BDO slaat dus de spijker op zijn kop met de gedachte dat men meer flexibiliteit wil en afgerekend worden op de output (volgens mij zijn klanttevredenheid en kwaliteit ook output). Men slaat de plank volledig mis door dit alleen in te voeren voor een aparte unit en deze mensen een aparte status te geven. Organisatorisch zal dit problemen met zich meebrengen, maar al redelijk snel ook HR technisch. Een ‘thuiswerker’ die goed presteert zal zich niet de mindere vinden, maar in de organisatie heel snel als zodanig behandeld worden.Dus een goed idee, maar de uitvoering gaat veel problemen met zich meebrengen. Fri, 03 Sep 2010 00:00:00 +0200 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/videos/het-nieuwe-werken-volgens-de-rijksoverheid De rijksoverheid wil de medewerkers van 7 departementen flexibeler laten werken en heeft Getronics het project 'goud' laten uitvoeren. Thu, 02 Sep 2010 00:00:00 +0200 Video http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/hnwhobbels-bij-vitae-management-management-management Vitae, als onderdeel van Manpower, de 'netwerkorganisatie van Nieuwe Professionals' is bezig met het maken van plannen voor de invoering van het nieuwe werken. "De afgelopen tijd is er hard gewerkt aan alle deelplannen. Op gebied van mens & organisatie: hoe kunnen we HNW het beste implementeren, wat zijn de te verwachten hobbels (management, management en, eh, management), doen we de implementatie zelf, besteden we het uit, of doen we een beetje van beide, wat kost al die training en coaching, maar ook wat levert het op?", schrijft Wieneke Gehner, Manager Online Communicatie en verantwoordelijk voor het traject in haar blog.ICT"Op gebied van ICT is de inventarisatie van de technische mogelijkheden verder uitgezocht, maar vooral ook gekeken naar hoe andere bedrijven dit hebben doorgevoerd. Krijgt iedereen onbeperkt technische middelen tot zijn beschikking, beperk je dat of geef je mensen de keuze waar ze het liefst mee werken? Hierbij wel uitgegaan van een niet onbeperkt ICT budget, natuurlijk. Uiteindelijk is voor ons duidelijk welke manier het beste bij HNW en bij Vitae'ers past: geef ze zelf de keuze met welke middelen ze willen werken. Met een eigen budget, dit is flexibel voor de organisatie en maakt de medewerkers blijer."Kantoor"En op gebied Kantoor & Omgeving zijn enorme berekeningen gemaakt. Wat is nu het gemiddelde percentage lege werkplekken, naar hoeveel werkplekken moeten we dan toe, rekening houdend met groei in de toekomst? Wat levert ruimtebeperking op aan huur, aan licht, aan schoonmaak, wat kost verbouwen van alle vestigingen, en wat levert het op als we een aantal vestigingen samen voegen tot regiokantoren, zodat we grotere ontmoetingsplekken creeëren voor ons netwerk? Hier is een enorme excel uitgekomen die ik niet begreep, gelukkig hebben we binnen Vitae veel knappe financiële koppen, onder onze VIP's (interim proffessionals) en commerciele mensen, die me hebben bezworen dat het allemaal klopt :). En de samenvatting begreep ik dan wel, dat viel weer mee."Veel geld opleveren"Bottom line is wel dat HNW al snel veel geld gaat opleveren, uitgaande van de ervaringen van andere bedrijven op gebied van stijging van productiviteit e.d. Maar zelfs als de financiële winst maar een kwart is van dat wat we berekend hebben, blijft HNW voor het strategieteam een absolute must voor Vitae's toekomst. Want uiteindelijk draait het bij ons om Plezierig werken en Geluk. En ik ben ervan overtuigd dat als we HNW doorvoeren, we in de toekomst onze score in de Vitae geluksscan enorm zien stijgen!" Wed, 01 Sep 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/hnw-op-de-politieacademie-roept-veel-vragen-op De  Politieacademie  is begonnen met de invoering van Het Nieuwe  Werken. De aanpak roept veel vragen op. Is deze aanpak eigenlijk niet meer dan een manier om flexibel te werken? Moet HNW niet veel verder gaan? Kan dit wel slagen?Jolande Bernards, Beleidsadviseur Werving & Selectie  bij de Politieacademie maakte op LinkedIn melding van het initiatief: "Het uitgangspunt bij de Politieacademie is dat er aan elke medewerker een inspirerende, prettige werkomgeving geboden wordt. Daarbij heeft de medewerker dan de keuze uit concentratieplekken, semi-concentratieplekken en open plekken. Elke afdeling komt op een "vlek" te zitten waarbij iedereen een meter kastruimte krijgt en een locker. Als je langer dan 2 uur weg bent van je plek moet je uitloggen. Eten achter het bureau is niet meer toegestaan evenals het plaatsen van persoonlijke dingen als foto's, plantjes of posters. Omdat er geen kamers meer zijn en de ruimte open is kunnen medewerkers elkaar makkelijker opzoeken wat de samenwerking weer bevordert. Uitgangspunt bij de PA is dus: een prettige omgeving waarin samenwerking gestimuleerd wordt. Over verdere programma's om gedrag of cultuur te veranderen is mij niets bekend en ik kan met enige zekerheid zeggen dat die er ook niet geweeest zijn. Meer verantwoordelijkheid nemen of meer vertrouwen van het management richting medewerker is geen uitgangspunt geweest."FlexwerkenMaar gaat het hier wel om Het Nieuwe Werken? Kees Froeling van bureau Conclusion vindt van niet: "Ik denk dat jullie flexwerken invoeren, niet Het Nieuwe Werken. Binnen veel organisaties worden beide begrippen door elkaar gehaald. Het Nieuwe Werken gaat veel verder dan flexwerken. Het gaat om vertrouwen en sturen op output, niet op aanwezigheid. Uit jouw tekst maak ik op dat dat niet aan de orde is. Ik zou het dan ook niet Het Nieuwe Werken noemen, want dat ga je met een dergelijke aanvliegroute nu in ieder geval niet bereiken. Dat is op zich niet erg, maar het is goed de verwachtingen goed te managen. Immers: T=R-V (Tevredenheid = Resultaat - Verwachting), als je verkeerde verwachtingen schept zal het project rondom flexwerken in de beleving van veel medewerkers mislukken." VlekkenJolande Bernards  van de Politieacademie voegt er nog aan toe: "Wat ik jammer vind is dat de vlekken niet noodzakelijkerwijs horizontaal zijn maar ook verticaal: over meerdere verdiepingen dus. Hoe makkelijk zoek je elkaar dan op en ga je meer samenwerken? Ik werk zelf voor de directie Werving en Selectie waarbij Selectie op de begane grond zit, Werving op de 1e etage en Business Support, waaronder ik val, op de 2e etage. Als de indeling per onderdeel al zo strikt is hoe makkelijk is het dan om per onderdeel weer je eigen plek in te nemen? Wij zijn maar met 12-13 man bij Business Support. Daar ben ik dus wel benieuwd naar...."Project van het hartTrainer Natascha Masius stelt:  "Wat begint als een hard project en eindigt als een harT project. Eigenlijk: projecten van het hart (lees: mens) eindigen nooit. Met de implementatie van HNW worden wij veel gevraagd om ook tegelijkertijd de weg naar een effectievere en efficiëntere manier van werken te introduceren. (Behoud een balans tussen werk en leven.) Pas dan worden de uitdagingen met de samenwerking tussen de aangeboden applicaties zichtbaar. Pas dan worden de persoonlijke uitdagingen met het veranderen naar HNW zichtbaar. Wanneer is de invoering van HNW dan mislukt? Kan je een deadline zetten op de transitie naar HNW? Wanneer mensen een produktiefactor zijn, is mislukking toch niet een einde? Soms kunnen we een uur niet inloggen. IT zet dan alle zeilen bij om de kink uit de kabel te halen en we gaan weer aan het werk. Deze trein is niet te stoppen. Wellicht lik je even je wonden, om daarna weer een sprong naar HNW te maken. Er zijn nu eenmaal besparingen te behalen, bij te dragen aan een goed milieu en de intocht van jonge mensen in het bedrijfsleven moet worden gefaciliteerd."De discussie is te volgen in de groep Het Nieuwe Werken op LinkedIn..  Sun, 29 Aug 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/het-nieuwe-werken-bij-sns-reaal-nooit-meer-vrij-of-altijd-vrij Heb je nog wel vrije uren en dagen nodig in Het Nieuwe Werken of ben je eigenlijk altijd vrij? De discussie hierover wordt in de wandelgangen van SNS REAAL nogal eens gevoerd en past mooi bij deze vakantiemaanden. De één voelt zich vrij zijn werk naar eigen inzicht in te delen, de ander ervaart juist meer druk en heeft het gevoel altijd maar bereikbaar en beschikbaar te moeten zijn. Door alle discussie wordt in één keer helder hoe collega’s tegen ‘werk’ aankijken.Veel privéDie werkbeleving verschilt nogal. Niet alleen werktijden vervagen, ook de strikte scheiding tussen werk en privé is niet meer zo duidelijk. Er zijn medewerkers die met hun laptop door het hele huis lopen, zodat hun collega’s via de ingebouwde webcam kunnen zien hoe ze wonen. “Belachelijk”, roepen anderen als ze dat horen: zij vinden dat veel te privé. Zo ben je nooit meer vrij. Voorbeelden van een “altijd vrij” gevoel zijn er ook. Collega’s die ’s ochtends tussendoor boodschappen doen, vervolgens tijdens de lunch thuis een bespreking hebben met een leverancier en daarna weer achter hun laptop verder werken. Zij ervaren ultieme vrijheid van werken.Grenzen vervagen onvermijdelijkGrenzen tussen privé en werk vervagen dus en vallen in de toekomst misschien wel helemaal weg. Die gedachte benauwt ook mij wel eens. Ik heb er geen moeite mee mijn privé-omstandigheden met collega’s te delen, maar mijn privétijd? Er is nu zo’n prettige scheiding tussen de uren voor het werk en de uren voor mijn thuisfront. Ik voel natuurlijk ook de gemakken van Het Nieuwe Werken. Even vroeg in de ochtend inloggen (ik ben een ochtendmens ?) en alvast wat mail weg werken. Daarna mijn dochter naar school brengen en vervolgens ná de file naar kantoor. Of om drie uur naar huis, omdat ik nog even de stad in moet voor een cadeau om vervolgens na het avondeten dat beleidsstuk nog af te ronden. Heerlijk!Verwachtingen managenDe schoen wringt ‘m waarschijnlijk in de mate van beschikbaarheid. En dan nog meer in de verwachtingen over het beschikbaar zijn. Moet ik mijn smartphone altijd opnemen? Wordt van mij verwacht dat ik op zondagavond e-mails beantwoord die mijn collega of, nog leuker, mijn leidinggevende mij die dag heeft gestuurd? Lees ik op vakantie toch nog even mijn mail? Bij rechten horen toch ook plichten? Ben ik nooit meer vrij? Of altijd vrij? Het zijn individuele dilemma’s, waarvan we bij SNS REAAL zien dat ieder in zijn eigen tempo en op zijn eigen moment een oplossing voor vindt. Eén blauwdruk bestaat er niet voor.Theoretisch: vrije uren bestaan niet meerTheoretisch bekeken hebben we straks geen vrije uren of dagen meer nodig. Als je goede resultaatafspraken maakt, maakt het niet meer uit wanneer je aan deze resultaten werkt. Zolang je ze maar op de afgesproken tijd en volgens de afgesproken kwaliteit oplevert. Dan vindt beloning ook niet meer plaats op basis van uren, maar op basis van de resultaten die je levert. Zo ver zijn we nog lang niet. Niet bij SNS REAAL en niet in Nederland, met alle sociale en fiscale regelgeving van dit moment.Gelukkig maar. Het geeft mij nog even de tijd eraan te wennen. En ik ken mezelf….dat zal snel genoeg gaan. Ik ga voor het altijd vrij-gevoel van Het Nieuwe Werken! Thu, 19 Aug 2010 00:00:00 +0200 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/een-kijkje-in-de-keuken-van-tnt-op-het-microsoft-360-event Recent was ik aanwezig op het Microsoft event ‘360° – Werkend in uw Wereld’. Het doel van dit evenement was om circa 300 klanten (profit- en non-profit) te ontvangen en gedurende de dag met elkaar in contact te brengen over het thema Het Nieuwe Werken. Zo waren er diverse klantpresentaties over bedrijven die Het Nieuwe Werken aan het implementeren zijn (o.a. SNS REAAL, Rabobank, TNT en Philips). Eén van de sessies die ik daar heb bijgewoond was een presentatie van Karl Riesebosch & Anouk Holsboer van TNT. Via deze weg een kort verslag van deze presentatie.In vogelvluchtTNT bestaat uit een Post en een Express divisie. Simpel gezegd verplaatsen zij goederen van A naar B. Bij beide divisies merkt men dat de wereld om hun heen aan het veranderen is. De regels van het spel zijn veranderd. Zo heeft de huidige crisis een stevige impact op de bedrijfsvoering. Dit vraagt om een andere kijk op de bedrijfsvoering.Laten we er niet omheen draaien…TNT heeft een negatief effect op onze planeet. Dit komt vooral door het effect wat zij hebben op het milieu middels hun wagen en vliegtuigenpark. TNT beseft dit zelf ook en heeft duurzaamheid dan ook als key strategy gekozen voor de organisatie. Dit uit zich in een term die ze zelf benoemen als ‘zero footprint ambition’. Samengevat betekent dit dat TNT als eerste transportbedrijf volledig emissievrij wil gaan opereren. Niet alleen in woord, maar ook in daad. Hoe gaat TNT die footprint managen?Count Carbon: door het constant meten en monitoren van de footprintCode Orange: Door het verbeteren van de CO2 efficiency van haar eigen operatieChoose Orange: door het aanhaken & bewustmaken van 160.000 medewerkersDoel van TNT is om in 2020 45% Co2 reductie te bewerkstelligen. Momenteel hebben zij een CO2 uitstoot van 2.7 miljoen ton. Vijftig procent hiervan wordt veroorzaakt door hun wagenpark, 40 procent door vliegverkeer en 10 procent door hun gebouwen. Interventies op het gebied van de uitstoot van hun wagenpark & vliegverkeer zijn bijvoorbeeld het gebruik van biobrandstoffen & elektrische voertuigen. Interventies op het gebied van gebouwen hebben te maken met emissievrij bouwen, energiebesparing en Het Nieuwe Werken. Doel is om 70.000m2 aan ‘Green Offices’ te realiseren in de komende 5 jaar.Middels een nieuwbouw pilot in Hoofddorp wil TNT aantonen inderdaad de groenste logistieke provider in Europa te zijn. Andere belangrijke doelen voor het gebouw zijn dat het mensen moet inspireren en met elkaar in contact moet brengen. Tevens moet het optimaal gebruik maken van de m2 en flexibel zijn ingericht. De wens om Green Offices neer te zetten vraagt om een aanpassing van hoe de markt nu werkt. Zo heeft TNT voor het pilot gebouw de koek onder een consortium van partijen (o.a. Tridios & OVG) verdeeld, maar wel met een contractpartij voor zowel ontwikkeling als beheer.Wat zijn de feiten?De main driver van TNT is het gebouw en het groene aspect daarvan. Denk hierbij bijvoorbeeld aan Co2-neutraal, duurzame energievoorziening (zon, water, bio), een inspirerende werkomgeving, het duurzaamste kantoorgebouw & het bereiken van de hoogste green call score binnen Nederland.Men gaat uit van een werkplekfactor van 0.8. dit betekent dat voor iedere 100 medewerkers er 80 werkplekken beschikbaar zijn.Omdat ontmoeten steeds belangrijker zal worden in het nieuwe concept zijn er 2 keer zoveel overlegruimtes.Ook kiest TNT voor een ‘one step at a time approach’. Bijvoorbeeld digitalisering is iets wat niet noodzakelijkerwijs volledig ingericht hoeft te zijn om de intrek in het nieuwe gebouw te nemen.ConclusieAl met al een zeer boeiende en inspirerende sessie, waarin zeer open werd gecommuniceerd over successen, valkuilen en uitdagingen. TNT is met haar aanpak vanuit een duurzaamheidsperspectief een unieke case binnen Het Nieuwe Werken. Als TNT de kanteling kan maken van een sterk ‘Plaats’ georiënteerde aanpak naar een meer integrale aanpak waar ook de componenten ‘Mens’ & ‘Technologie’ evenredig in vertegenwoordigd zijn, dan kan dit project wel eens hoge ogen gaan gooien binnen de beweging die nu gaande is rondom HNW.Waar ik nieuwsgierig naar ben is wat zijn voor u de voorbeelden van Het Nieuwe Werken, waar duurzaamheid eveneens een belangrijke rol speelt? Tue, 29 Jun 2010 00:00:00 +0200 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/praktijkvoorbeeld-voordelen-van-flexibel-werken In de file staan, overwerken op kantoor of andere vervelende ergernissen, omdat je gebonden bent aan één vaste werkplek. Het zijn typisch voorbeelden van het oude werken. Door flexibel te werken, krijgt  een organisatie in de praktijk veel meer mogelijkheden en variatie. Afgezien daarvan, de productiviteit verhogen en tegelijkertijd flink kosten besparen, dat is toch wat elke ondernemer wil?Reïntegratiekantoor boekt direct resultaat met werken 2.0!Veel artikelen gaan voornamelijk over de theoretische kant van werken 2.0. Wat houdt HNW nu werkelijk in, wat is de beste aanpak, wat zijn de voordelen?Wat veel interessanter is om te weten voor ondernemers en managers; ‘Wat levert mij dit op?’ Om een vertaalslag te maken naar de praktijk, wijd ik dit artikel aan een praktijksituatie waarbij een aantal elementen zijn ingezet, met als doel de productiviteit en flexibiliteit binnen de organisatie te vergroten.Deze praktijksituatie gaat over een reïntegratiekantoor met 200 medewerkers met één hoofdkantoor en 16 vestigingen. Doelstelling was om het werken 2.0 te integreren in de organisatie, zonder veel kosten te maken. Een goede basis is essentieelOm de productiviteit van medewerkers te verhogen, moet je als werkgever ook de middelen kunnen bieden om dit mogelijk te maken. Slim inzetten van ICT is hierin een belangrijk onderdeel. De oude situatie was bij het reïntegratiebureau kort gezegd als volgt; Een kostbare IT-infrastructuur, drie systeembeheerders en een hoop onvoorziene problemen. Kortom, een hoop problemen en een hoge kostenpost.De eerste stap was om de ICT uit te besteden, zodat de omgeving voortaan vanuit een centrale datacenter wordt aangeboden. Hierdoor kan elke medewerker wereldwijd veilig inloggen op een eigen desktop-omgeving. Hierdoor kan de medewerkers dus ook makkelijk onderweg, vanuit huis of bij de klant doorwerken! Onderlinge communicatie tussen de medewerkers is veel efficiënter waardoor de productiviteit sterk is verbeterd.Als er problemen zijn lost de leverancier dit op. Dit alles tegen een vast tarief per werkplek/medewerker. Per maand weet een organisatie exact wat ze per werkplek/medewerker aan kosten kwijt zijn.Goede afsprakenDoor uniform dezelfde procedure te hanteren m.b.t. e-mails, delen van agenda’s, opslaan van bestanden en andere belangrijke processen is de efficiënte enorm toegenomen. Dit vertaalt zich direct naar een directe kostenbesparing. Naast de efficiëntie is het voor iedereen overzichtelijker en gemakkelijker geworden om bepaalde informatie terug te vinden.In de file staan is verleden tijd!Met  medewerkers die dagelijks ver moeten reizen zijn nieuwe afspraken gemaakt. Deze mensen werken nu het eerste uur vanuit huis en rijden daarna naar kantoor. Filerijden is hierdoor over het algemeen verleden tijd. Dit bespaart veel tijd en ergernis, wat normaal gesproken vaak -zoniet dagelijks - voorkwam.Loyaliteitsuren nemen fors toe!Nog een belangrijk effect is dat de werkelijke gewerkte uren fors toenemen. Mensen hebben de kans om de dingen te doen, die voorheen niet konden. Even nog dat verslag afronden of op zondagavond de mail alvast checken. In de praktijk blijkt dat mensen regelmatig in het weekend van de gelegenheid gebruik maken om in te kunnen loggen.Lager ziekteverzuimOmdat medewerkers meer flexibiliteit wordt geboden, is het ziekteverzuim binnen de organisatie flink afgenomen. Het personeel krijgt de vrijheid om de uren op een eigen manier in te zetten. De organisatie heeft de manier van managen aangepast waardoor de nadruk ligt op targets en resultaat. Op deze manier kunnen projecten goed worden gecoördineerd.Al met al een mooi voorbeeld voor bedrijven die nog twijfelen aan de voordelen van Werken 2.0 Wed, 16 Jun 2010 00:00:00 +0200 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/een-kijkje-in-de-keuken-van-sns-reaal-op-het-microsoft-360-event Op 27 april jl. was ik aanwezig op het Microsoft event ‘360° – Werkend in uw Wereld’. Het doel van dit evenement was om circa 300 klanten (profit- en non-profit) te ontvangen en gedurende de dag met elkaar in contact te brengen over het thema Het Nieuwe Werken.Zo waren er diverse klantpresentaties over bedrijven die Het Nieuwe Werken aan het implementeren zijn (o.a. SNS REAAL, Rabobank, TNT en Philips). Eén van de sessies die ik daar heb bijgewoond was een presentatie van SNS REAAL. Via deze weg een kort verslag van deze zeer interessante presentatie.In vogelvluchtDe presentatie werd verzorgd door Albert Roelofswaard (fysiek aanwezig) & Evelien Hennevelt (virtueel aanwezig). Beide zijn sinds enkele jaren betrokken bij de transitie die SNS REAAL momenteel doormaakt richting Het Nieuwe Werken.Zij hebben een duidelijke visie waarbij ze kijken wat allemaal ‘losgemaakt kan worden’ en ’wat onnodig vastzit’. Denk bijvoorbeeld aan het losmaken van vaste werkplekken, werktijden, werklocaties, managementstijl en wat juist vastgezet moet worden, zoals het verankeren van nieuwe technologie, het maken van nieuwe afspraken, nieuwe managementstijl, etc.Doelstellingen die SNS Reaal hiermee wil realiseren zijn o.a.Een hogere medewerkertevredenheidAantrekkelijke werkgever zijnEen betere bediening van de klantDit alles met lagere kosten en hogere productiviteitOok voor productiemedewerkersMomenteel heeft SNS REAAL via Premières (pilot projecten waarbij geen weg meer terug is) zo’n 550 mensen overgebracht naar Het Nieuwe Werken. Dit betreft zowel kennis- als productiemedewerkers. De laatste groep is erg interessant omdat over het algemeen gedacht wordt dat Het Nieuwe Werken alleen voor kenniswerkers geschikt is. SNS Reaal bewijst in praktijk het tegenovergestelde door hun callcenter medewerkers volgens de principes van Het Nieuwe Werken te laten werken!Ze hebben daarbij middels veranderprogramma’s de ‘activiteit gerelateerde werkstijl’ geadopteerd en technologie ter beschikking gesteld om op nieuwe manieren te kunnen werken. Zo heeft men o.a. een laptop, een smartphone en software om gemakkelijk virtueel mee te communiceren en samen te werken.Wat opvallend is, is dat men geen nieuwbouw project heeft gebruikt voor HNW. Het betreft hier allemaal ‘verbouw’ wat binnen de kaders past van de huidige financiële crisis. Momenteel is men druk bezig met een verdere uitrol van het concept voor in totaal 1800 medewerkers. Hierbij zit ook de Raad van Bestuur en de Directies. Uiteindelijk is de doelstelling om eind 2013 het hele concern over te hebben op Het Nieuwe Werken.Wat zijn de feiten?SNS REAAL gaat uit van een werkplekfactor van 0.6. Dit betekent dat voor iedere 100 medewerkers er 60 werkplekken aanwezig zijn op kantoor.De productiviteit van hun productiemedewerkers is, door ontwikkelingen zoals Lean Sig Sigma, gemakkelijker te meten dan die van hun kennis- of ambulante medewerkers. Door de perceptie te meten heeft men toch een goed beeld van eventuele productiviteitstoename onder deze groep.Alle medewerkers die over zijn naar HNW hebben de beschikking over Smartboards, video- en audioconferentie, laptop, smartphone, portals, et cetera.Het nieuwe intranet is een belangrijke spil in het ‘papierarm (niet papierloos)’ werken. Hierdoor is het mogelijk om kennis & informatie centraal op te slaan, dat kennis & informatie altijd en overal beschikbaar is en dat er geen vergaderstukken meer hoeven worden rondgemaild. Het ‘weggooien’ van zowel papieren als digitale kennis & informatie is hierbij een belangrijk element en een proces wat even wat tijd kost om te landen bij de managers & medewerkers.Op het gebied van de mens/HR component is belangrijk gebleken dat het maken van werkafspraken, het op de juiste wijze op het juiste moment informeren & communiceren en het elkaar aanspreken op goed en foutief gedrag cruciaal zijn voor de adoptie van de juiste HNW werkstijl. Ook het door leidinggevenden sturen op resultaat in plaats van op aanwezigheid, het leggen van de verantwoordelijkheid bij de medewerker en specifieke aandacht voor de sociale cohesie blijken essentieel te zijn geweest.Tot slot werden er aan het einde van de sessie nog wat succesfactoren genoemd. Denk hierbij aan het hebben van commitment van de top. De CIO van SNS REAAL was opdrachtgever van HNW en had hierbij het support van de Raad van Bestuur.Ook het zien van HNW als middel en niet als doel werd benoemd als een succesfactor, evenals de gekozen benadering vanuit het integrale aspect van Mens, Plaats & Technologie. Andere succesfactoren zijn het expliciet maken van de mentale transitie, het gebruik maken van premières voor de eerste adoptie en het SMART maken van de overal doelstellingen richting de specifieke afdelingen.ConclusieAl met al een zeer boeiende en inspirerende sessie die door de mix van fysieke- en virtuele aanwezigheid van de sprekers nog eens een extra dimensie meegaf aan het begrip HNW. Mocht er een lijst bestaan met bedrijven die een voorbeeld zijn voor HNW, dan hoort SNS REAAL hier zeker bij.Waar ik nieuwsgierig naar ben is wat zijn voor u de voorbeelden van Het Nieuwe Werken? Wed, 12 May 2010 00:00:00 +0200 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/hnw-in-de-praktijk-bij-de-overheid Tal van overheidsinstanties zijn al langer of korter bezig met de invoering van Het Nieuwe Werken. Een overzicht van een aantal initatieven is te vinden op  aenotelewerken.nl van het A+O Fonds Gemeenten. Op die site wordt HNW enigszins gedateerd vooral geassocieerd met telewerken, maar uit de praktijkvoorbeelden uit een aantal gemeenten blijkt dat HNW ruimt wordt opgevat. De gemeenten die worden beschreven zijn Kerkrade, Heusden, Almere,  Rotterdam, Dordrecht en Borssele.Hoe de gemeente Bronckhorst (illustratie) het aanpakt is hier te zien. Ook de rijksoverheid ontplooit initiatieven. Hier een overzicht. Het is samengesteld door het projectteam Ambtenaar voor de Toekomst.  Ook is een studie beschikbaar over de ervaringen bij de waterschappen met telewerken. Tue, 27 Apr 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/rabo-unplugged-ict-helpt-bij-verleiden-tot-hnw Het Nieuwe Werken en ict zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Maar ict is toch niet meer dan ondersteunend. De modernste techniek is geen garantie voor een succesvolle invoering van HNW. Het gaat vooral om een andere manier van denken. Zo luidt het uitgangspunt van het project ?Rabo Unplugged'.Bij ?Rabo Unplugged', dat in 2010 bedrijfsbreed wordt ingevoerd, zijn medewerkers van de Rabobank niet meer gebonden aan een vaste werkplek en werktijden.Beneluxstaete in Utrecht is een pilotomgeving met alle faciliteiten die in het nieuwe bestuurscentrum te vinden zijn. Hier werken 500 medewerkers op 250 werkplekken met 100 aanvullende flexplekken. In Beneluxstaete leert Rabobank wat werken volgens Rabo Unplugged echt inhoudt.In drie?n:Het project is in drie?n opgedeeld in de inrichting vande virtuele, technische omgevingde fysieke omgevingde mentale omgeving, (arbeidsvoorwaarden, arbo en gedrags- en houdingsverandering van de medewerkers.)Digitale werkomgevingRabobank cre?ert een digitale werkomgeving met verschillende onderdelen uit de Unified Communications suite van Microsoft, waaronder Microsoft SharePoint, Live Communications Server, Outlook en Vista. e-office adviseert Rabobank Nederland over de manier waarop het programma door de organisatie wordt omarmd. Het gaat vooral om mens en organisatie. Technologie speelt daarin een ondersteunende rol.Andries Hogeveen, projectleider virtueel samenwerken van Groep ICT Rabobank Nederland ?Rabo Unplugged': "Medewerkers van de Rabobank kennen nu een bepaalde manier van werken. Rabo Unplugged vraagt om een andere manier van denken. Het is gebaseerd op verantwoordelijkheid en vertrouwen."Verleiden"Rabo Unplugged staat dan ook niet voor draadloos, maar voor authenticiteit zonder versterking. Verandering die uit de mensen zelf komt. Het centrale thema in de veranderingsslag binnen Rabo Unplugged is dan ook ?verleiden'. Wij willen medewerkers verleiden zichzelf te ontwikkelen.'?Om onze medewerkers te leren werken met de nieuwe technologie en de voordelen hiervan in te zien, wordt per afdeling een plan gemaakt. Het komende jaar ervaart iedere afdeling in workshops onder begeleiding van e-office hoe de processen en de manier van samenwerken ingericht zijn. Op basis daarvan wordt de virtuele omgeving en een trainingsprogramma ontwikkeld. Adviesbureau e-office stelt een advies op voor een ?blended learning program'. Per afdeling stemmen zij dan de virtuele werkomgeving af op de samenwerkingsbehoefte van de medewerkers. De voordelen van deze nieuwe manier van werken moeten echt gaan leven bij medewerkers. Hoe kom je met deze middelen tot het beste resultaat? Daar draait het om! Medewerkers krijgen de mogelijkheid om hun werk zelf in te vullen. Op die manier kunnen ze anticiperen op wat nodig is om hun doelen te behalen', aldus Hogeveen.Afstand"De term ?virtueel samenwerken' kan een beeld oproepen van afstand. Het is aan ons de taak om te laten zien dat dit niet zo is. Het biedt juist ruimte het werk in te vullen zoals men dat zelf wil en te kiezen voor een vorm van samenwerken die past bij de situatie. Door anders om te gaan met informatie wordt de overvloed daaraan ingeperkt en wordt overzicht in het werk gecre?erd."Hier staat een video van Microsoft over Rabo Unplugged. Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/tips-hoe-bereid-je-de-cultuuromslag-naar-hnw-voor Het vereist een behoorlijke cultuuromslag voordat in een bedrijf ?de oude situatie' plaats heeft gemaakt voor de nieuwe manier van werken. Er moeten voor deze nieuwe manier van werken oude normen en waarden doorbroken worden. Hierbij tips om de valkuilen te vermijden, ontleend aan de ervaringen van Aedes, vereniging van woningcorporaties.Onderschat de impact niet van de overgang naar flexibel werken, met een eventuele verhuizing die daaraan vooraf gaat, en andere gelijktijdige veranderingen. Mensen zijn gewoontedieren. Waak voor het invoeren van grote veranderingen, zoals het flexibele kantoorconcept, in zeer roerige tijden. De kans is groot dat medewerkers weerstanden afreageren op het flexibele kantoorconcept. De voorbeeldrol van het management is hierin essentieel.VoorbereidingBedenk als organisatie vooraf goed waarom je wilt overstappen naar een flexibel kantoorconcept. Modern willen zijn is geen toereikend argument. Het willen bevorderen van de samenwerking, verbeteren van de communicatie en kennisdeling, kostenbesparing en effici?nter en resultaatgericht werken zijn wel duidelijke redenen. Het is riskant uitsluitend een van die redenen te gebruiken zonder samenhang met de andere argumenten.Neem de tijd voor het ontwikkelen van het kantoorconcept. Het neemt in een normale situatie, afhankelijk van de grootte van de organisatie, minstens een jaar in beslag.Houd je planning en leveranciers onder de duim. Een dermate grote verandering verdient geen valse start door problemen met derden.Ga niet alleen voor mooi, maar let ook op praktische bruikbaarheid van het meubilair in het kantoor. Dat voorkomt een hoop ongemak en irritatie bij de medewerkers.Interne communicatieHet lijkt een open deur, maar toch: betrek de medewerkers er vanaf het begin van het proces bij. Informeer hen, laat hen meedenken en neem hen mee naar bedrijven die al ervaring heben opgedaan. Laat hen voelen en zien in wat voor omgeving ze komen te werken. Formeer gebruikersgroepen met vertegenwoordigers uit de hele organisatie en kom vooral in de startfase regelmatig bij elkaar. Communiceer over de vorderingen, ook na de eerste periode.Zorg dat alle medewerkers in het flexibele kantoorconcept over intranet en e-mail beschikken. In een flexibele werkomgeving zijn het onmisbare communicatiemiddelen.Goede communicatie is niet het belangrijkste, maar wel onmisbaar. Want: goede communicatie kan een slecht verlopen veranderingstraject niet redden. Slechte communicatie kan een goed project wel schaden!Communiceer regelmatig, ook al valt er niet veel nieuws te vertellen. Zet dan achtergronden of sferen neer of vertel meer over de plannen.Neem de tijd om te wennen aan het flexibele kantoor en geef medewerkers het idee dat ze in het begin onproductief mogen zijn.De ICT is een belangrijke factor in het flexibele kantoor. Benut de mogelijkheden die de ICT biedt dan ook zoveel mogelijk. Dan haal je het beste uit je kantoor.Stilstand is achteruitgang. Blijf monitoren, kijk waar aanpassingen nodig zijn en breng die ook aan, neem suggesties van medewerkers serieus. Onderzoek regelmatig wat de medewerkers van het concept vinden.Laat de medewerkers zelf beslissen over de kunst en versiering in het kantoor. Dit helpt om het ?lege' kantoor waar ze geen eigen plek hebben gezellig te maken.Beloon de medewerkers voor het harde werken met een uitstapje of een feest. De hele operatie naar een flexkantoor kost immers veel energie. Wil je dat de uitjes echt impact hebben, geef ze dan een vervolg. Eenmalige acties blijken weinig effect te hebben.(Ontleend aan ?Werken in een flexibele Kantooromgeving', drs. N. Griffioen in Management van interne en civiele Diensten.) Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/puntsgewijs-lessons-learned-bij-telewerkpilots Er zijn al tal van telewerkpilots uitgevoerd. Telewerkforum.nl zette de lessons learned op een rij:streef naar duidelijke doelen en meetbare resultaten;zorg voor heldere procedures en afspraken voor de invoering en voor individuele consequenties;geef volle aandacht aan de personele- en organisatorische consequenties zodat telewerken geen vreemd verschijnsel blijft in de werkorganisatie;betrek het personeel bij de invoering en zorg ervoor dat ook degenen die niet gaan telewerken weten wat de veranderingen voor hen gaan betekenen;zorg voor goed functionerende apparatuur, infrastructuur, voorzieningen en opleidingen;zorg voor een help-desk; telewerken vergt bij aanvang investeringen;lift mee met andere veranderingen zoals bijv. de introductie van een flexibel kantoor, nieuw personeel of management of van nieuwe systemen.(Bron: telewerkforum.nl) Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/inspiratiebron-dit-is-mijn-werkplek Bij de verhoging van het werkplezier en de productiviteit is de fysieke inrichting van een werkomgeving van groot belang. Een werkomgeving heeft invloed op mensen, werkprocessen en resultaten in iedere organisatie.Innovatie van de werkomgeving draait om vernieuwingen in de (fysieke) omgeving waarin wordt gewerkt. Kernvragen zijn: Wat is de beste manier om een werkomgeving te gebruiken? Wat is handig en wat is slim? Maar vooral ook: wat werkt? Om antwoorden op die vragen te vinden is enkele jaren geleden het project ?De innovatieve werkomgeving? gestart, een initiatief van AT Osborne, Rijksgebouwendienst, KFN, Innovatieplatform. en het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI).Onderdeel van het project is de wedstrijd ?Dit is mijn Werkplek?. De winnaars en de beschrijvingen van de innovaties van hun werkplekken staan te lezen op ditismijnwerkplek.nlDe jury scoorde de inzenders op een reeks aspecten die ter inspiratie kunnen dienen voor organisaties die plannen willen ontwikkelen voor een nieuwe inrichting van de werkplek. Daaruit wordt duidelijk dat fysieke en organisatorische aspecten nauw met elkaar verbonden zijn.Hier zijn ze: Uitdagend werkTeamwerkTaakroulatieAutonomie in het werkCoachende supervisorTijd om na te denkenCreatieve doelenErkenning van creatieve idee?nStimulansen voor creatieve resultatenMeubilairKamerplanten/bloemenKalmerende kleurenInspirerende kleurenPrivacyUitzicht via raam op natuurelementenWillekeurig uitzicht via raamHoeveelheid lichtDaglicht(Fysiek) binnenklimaatGeluidGeurDeze aspecten zijn ontleend aan A practical instrument to measure the creativity potential of the work environment, Dul , J., Ceylan, C., Hendriks, H. (2007) in Proceedings of the 10th European conference on Creativity and Innovation, Copenhagen, Denmark.(Bron: Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie) Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/het-nieuwe-werken-in-het-nieuwe-kantoor--vijf-voorbeelden Met clubhuizen, kloostercellen, huiskamers en koffiecounters met barista's wordt Het Nieuwe Werken een feest. Zoals bij Interpolis, Berenschot, ING House, Shell en Microsoft. Een nieuwe cultuur ging samen met een nieuwe inrichting van de werkplek.InterpolisPionier is Interpolis, met het 22 verdiepingen tellende gebouw dat in 1995 werd neergezet voor 950 medewerkers, maar dat plaats biedt aan ruim 1600 medewerkers - door een flexibele indeling van de ruimte; het Interpolis Kantoorconcept. Geen vaste werkplekken meer, maar een aantal ruimtes, ?clubhuizen', met een eigen sfeer. Ruimtes om individueel in stilte te werken, ruimtes voor ontspanning en vergaderingen. Werknemers stellen dat op prijs. De vrijheid die ze krijgen hun werk in te delen en uit te voeren in inspirerende ruimtes leidt tot grote tevredenheid. En dat heeft weer een grotere productiviteit tot gevolg.Werknemers moeten natuurlijk wel passen in een werkomgeving die een beroep doet op een grote eigen verantwoordelijkheid. Daar wordt bij de werving rekening mee gehouden.Informatiebeheer en ICT vormen een andere pijler onder HNW bij Interpolis. Er wordt zo min mogelijk met papier gewerkt. "Want dat maakt werk juist weer plaatsgebonden. Bovendien is het duur en omslachtig. Dat stelt wel eisen aan de technische infrastructuur: je moet een systeem hebben dat het mogelijk maakt op elk moment en op elke plaats elk document te produceren, te raadplegen en te bewerken. En een systeem dat ervoor zorgt dat je overal en altijd kunt bellen, toegang hebt tot het netwerk en kunt mailen."Meer informatie bij Interpolis Helder Werken.Daar is ook een boekje in te zien over dit onderwerp. BerenschotBeren?schot Groep in Utrecht kent kloostercellen voor het individuele werk, kamers voor twee personen en vergaderruimtes afgestemd op 30 personen. In principe kan iedereen overal aan het werk; niet-persoonsgebonden werkplekken in een activiteitgerelateerde, organisatiegerichte, flexibele, werkomgeving.Op elke werkplek (en eventueel ook thuis) heeft de medewerker toegang tot de eigen software en gegevens en eventueel ook tot de gezamenlijke digitale bibliotheek.Is er geen risico dat iedereen wat verloren rondloopt en de binding met de organisatie kwijt raakt? Nee, want rondom secretariaten en archieven kunnen clusters ontstaan van projectgroepen of disciplines, die daar vindbaar zijn. De rol van het secretariaat als verkeerstoren en communicatiecentrum wordt belangrijker, zo stellen de ontwerpers. Een uitwerking van deze filosofie is te vinden in ?De Werkplek en meer, de integrale aanpak voor werkplekinnovatie'.ING HouseOok in ING House in Amsterdam zoekt elk van de 500 medewerkers de plek op die hem op dat moment het beste uitkomt - als hij al op kantoor is: een concentratieplek, een vergaderruimte, of een huiskamer voor informeel overleg.ShellHet nieuwe hoofdkantoor van Shell werd op 7 oktober 2005 geopend, na een bouwoperatie die drie jaar in beslag nam. De ambities lagen hoog: een inspi?rerende en productieve thuishaven voor een multicultureel, multinationaal bestand van 2.500 medewerkers, een toonbeeld van cohesie en verbonden?heid, een weerspiegeling van een dyna?mische, innovatieve en op leren gerichte onderneming, een kantooromgeving die gebruikmaakt van de nieuwste techno?logie en de functionaliteit en kosten in balans brengt met de eisen die worden gesteld aan de tevredenheid van de medewerkers. En daarnaast moest het complex soberheid, bescheidenheid en transparantie uitstralen. Het hoofdkantoor beschikt nu over een Shell Learning Centre met verblijfsac?commodatie en over transparante kan?toorruimtes, gelijkelijk verdeeld over open ruimten en gesloten kamers. En verder over een atrium, een grand caf?, een kleine supermarkt, kapper, bank en sportfaciliteiten. (Uit Werkgeven, tijdschrift van werkgeversorganisatie AWVN)MicrosoftMicrosoft Nederland is voorloper als het gaat om HNW. Die filosofie wordt in de praktijk gebracht in het zes verdiepingen tellende nieuwe kantoor op Luchthaven Schiphol dat Microsoft in mei 2008 betrok. Ook hier veel variatie in de werkruimtes. Voor creatieve meetings zijn er zalen met zitzakken of luxere zitelementen, terwijl voor de wat formelere bijeenkomsten zalen met een traditionele vergadertafel en gewone stoelen beschikbaar zijn. Verder is er een grote vari?teit aan werkplekken beschikbaar, die de medewerkers afhankelijk van het soort werk dat ze gaan doen, kunnen gebruiken. Ter verhoging van de werksfeer en wellicht ook om de bezoeker te imponeren is er een prachtige koffiebar met speciaal opgeleide barista's. Voor de latte moet wel worden betaald.De balie heeft plaatsgemaakt voor een hospitalityruimte waar de traditionele receptioniste is vervangen door een moderne hospitalitymedewerker die gasten actief benadert en hen welkom heet. "We hebben voor die nieuwe functie bewust mensen aangenomen die geen traditionele baliefunctie hebben vervuld. Als je dat zou doen, verval je weer in oude patronen. We hebben echt gezocht naar mensen die meer flexibel en proactief zijn en zich interactief naar bezoekers toe opstellen', aldus facility manager Tatiana Pergl-Wilson in Facto Magazine.Bekijk een foto-impressie van het nieuwe gebouw van Microsoft.Lees verder over de visie van Microsoft op Het Nieuwe Werken.Gonnie Been, manager communications bij Microsoft blogt over HNW. Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/verwoest-archief-tu-delft-leidt-tot-nieuwe-manier-van-werken Een onoverzichtelijk archief? Niets willen weggooien? De fik erin en opnieuw beginnen!?Dat is misschien wat drastisch, maar voor de faculteit Bouwkunde van de TU Delft zat er niets anders op na de verwoestendee brand vorig jaar mei. De faculteit greep de gelegenheid aan om vernieuwend om te gaan met werkplekken en archivering. Ook gelden er nieuwe spelregels, zoals voor Clean Desk Policy.In BK City, het splinternieuwe onderkomen van de faculteit Bouwkunde van de TU Delft, is gekozen voor?een activiteitengericht werkplekconcept met flexplekken. Iedere afdeling kreeg een zone in het gebouw toegewezen op basis van het aantal fte?s. Binnen die zone kreeg de afdeling een mix van ruimtesoorten voor verschillende activiteiten: een hoeveelheid flexibele werkplekken, een zone voor het secretariaat, formele vergaderplekken, informele overlegplekken, stilteplekken en een representatieve woonkamer met designmeubilair. Zo werd ook leegstand voorkomen ? voorheen hadden ook medewerkers met een kleine aanstelling een eigen werkkamer.A-, B- en C-archief Wetenschappers die gewend waren om zich te omringen met stapels boeken en papier moesten omschakelen. In BK City is er nu srpake van een A-, B- en C-archief. Iedere medewerker heeft de beschikking over een eigen A-archief, een plank van ??n meter twintig in een kast. Die is bedoeld voor persoonlijke boeken, artikelen en actuele projectinformatie. B is het archief op sectieniveau, het C-archief het afdelingsarchief. Hier bevinden zich boeken, tijdschriften, projectbescheiden en kantoorbenodigdheden.Nauwelijks gemistDigitalisering is nu de algemene regel. Vooral voor ouderen is dat een hele stap ? en zij voelden zich al gedupeerd doordat hun vaak onvervangbaar materiaal was vernietigd. Tegelijkertijd dringt het besef door van de relativiteit van het fysieke archief. Zij beseffen dat een fysiek archief ook een last is. Talloze documenten werden bewaard, die na de brand nauwelijks werden gemist. De voordelen van digitalisering werden al snel duidelijk. Er hoeft niet alleen niet meer met stapels papier te worden gesleept, de informatie is ook snel toegankelijk doordat ze, full text, goed doorzoekbaar is. Overal op de faculteit staan apparaten om documenten te digitaliseren en te archiveren. Welke spelregels gelden er in BK City?Werkplekken zijn van en voor iedereen; je kunt geen werkplek opeisen.De werkplek is van jou voor de tijd dat je hem gebruikt.Als je het gebouw verlaat: bureau opruimen (Clean Desk Policy).Clean Desk Policy betekent werktafel en stoel ?schoon & leeg? achterlaten voor de volgende gebruiker.Secretariaatsmedewerkers zijn te vinden op hun vaste plek.Een (absolute) stilteplek is altijd nabij.De stilteplek is niet bedoeld voor (telefoon)gesprekken.Breng je collega niet in verlegenheid, ruim je bureau op!BergruimteBerg je materiaal en documenten op bij vertrek.Probeer documenten te digitaliseren of slim te archiveren voor optimaal gebruik.Voor iedere medewerker is 1 kastplank beschikbaar (1,2 m) voor persoonlijk archief (type A).Voor iedere kast zijn drie kastsleutels; voor iedere plankeigenaar een exemplaar.Reservesleutels voor de kasten bij Facilitaire Dienst via Servicepunt.Afdelingen beschikken over extra ruimte voor collectieve opslag (type B en C).Statische archieven gaan naar de kelder, maak hier gebruik van!Lockers zijn beschikbaar voor het opbergen van persoonlijke eigendommen.( Bron: Facto Magazine nr 10, 2009 )        Wed, 21 Apr 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/waarom-starten-organisaties-met-het-nieuwe-werken Voor deze nieuwe reeks van blogs staat de praktijkervaring centraal. Ervaring die is opgedaan bij beursgenoteerde bedrijven die momenteel een voorbeeld zijn van succesvolle implementaties van Het Nieuwe Werken. Vanuit professioneel oogpunt zullen deze organisaties niet met naam en toenaam genoemd worden, maar onder hen bevinden zich organisaties die in een adem genoemd worden met Het Nieuwe Werken. Hiermee zeg ik overigens niet dat dit de enige waarheid is. Dit is hoe andere organisaties het hebben aangepakt. Aan u de taak om eruit te filteren wat bruikbaar is voor uw eigen situatie.Dit keer staat de vraag centraal: waarom zijn deze organisaties gestart met Het Nieuwe Werken?De praktijkDe meeste ‘Het Nieuwe Werken’ initiatieven beginnen met de vraag waarom? Waarom willen we juist dit initiatief ontplooien? Een grote software leverancier bijvoorbeeld, begon aan hun reis naar het Nieuwe Werken omdat ze wilden groeien, omdat ze klanten wilden aanmoedigen tot het gebruik van de meest recente versies van hun technologie en omdat ze een zakelijk publiek wilden bereiken en inspireren. Daarnaast wilden ze een nieuw, centraal kantoor in Nederland opzetten, een topwerkgever voor divers personeel zijn en een vooraanstaande facilitator van klantrelaties worden. Dit alles in de wetenschap dat al deze factoren in de loop van de tijd tot meer omzet zouden leiden.Diverse financiele instellingen daarentegen begon aan hun reis naar Het Nieuwe Werken omdat ze als werkgever een hogere medewerkertevredenheid wilden realiseren, een aantrekkelijkere werkgever wilden zijn en lagere kosten & hogere productiviteit wilden bewerkstelligen. Daarnaast stelden sommigen nog de ambitie om duurzamer te worden en/of een betere bediening van de klant te realiseren.Tenslotte het voorbeeld van een beursgenoteerde organisatie binnen de Logistieke sector die begon aan hun reis naar Het Nieuwe Werken, omdat zij als werkgever duurzaamheid hoog in het vaandel hebben staan. Het flexibiliseren van de werknemer & werkomgeving resulteert in hun optiek uiteindelijk in betrokken medewerkers die dit extern uitdragen en zo de reputatie versterken. Deze geloofwaardige reputatie is onderscheidend en versterkt de concurrentie positie: zowel commercieel, als qua HR en ook financieel.In alledrie de voorbeelden staan soortgelijke thema’s centraal:verlaging van de interne bedrijfskosten (verplaatsingen, ruimte en telefonie);verhoging van de productiviteit per medewerker mede door de inzet van de nieuwste technologieën;ontwikkeling van een op duurzaamheid toegespitste casus (lagere CO2-emissie van reizen en kantoorgebouwen);werving en behoud van de beste mensen en continuering van de status van aantrekkelijke werkgever;Verhoging van de klanttevredenheid en daarmee indirect omzet & reputatieUw blikveld?Is het kijkend naar deze doelstellingen te voorbarig als we voorzichtig de conclusie trekken dat dergelijke doelstellingen andere organisaties ook kunnen helpen? En misschien nog belangrijker, sluiten deze doelstellingen aan op uw eigen ervaringen met Het Nieuwe Werken? Is het overzicht compleet? Ik ben benieuwd naar uw reacties. Mon, 15 Feb 2010 00:00:00 +0100 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/interview-de-mkbcoperatie-het-nieuwe-werken-voorbij Zelfstandige professionals die de koppen bij elkaar steken, de juiste technologie erbij kiezen en gaan! Dat is wat Het Nieuwe Werken is. Het beperkt zich dan ook niet tot de grote bedrijven, veel verder gaande voorbeelden zijn juist te vinden in het MKB. Denk hierbij aan samenwerkende vaklieden in team-, project- en netwerkorganisaties. Samenwerkingsverbanden tussen mensen en tussen organisaties. Niks geen Angelsaksische top-down implementaties van Het Nieuwe Werken door programmamanagers. Of ‘een nieuw hoofdkantoor’ als aanleiding. Maar lekker bottom-up met geinspireerde mensen als startpunt. Zo was Het Nieuwe Werken toch bedoeld?Op deze plek zal ik verslag doen van een aantal voorbeelden. Vandaag deel 1. Een interview met Allard Janssen, mede-initiatiefnemer van Call for Action, een full-service online businessagency, in de vorm van een MKB-coöperatie. Het Nieuwe Werken voorbij!Wat is Call for Action?“Call for Action is een full service online businessagency met dertig zelfstandige professionals op senior-niveau. Zij hebben allen in, en voor grote organisaties gewerkt maar zijn nu zelfstandig. Door samen te werken bieden we de markt een full-service propositie. Dat is bovendien ook vakinhoudelijk interessant. Wij zijn een coöperatie, een bijzondere rechtsvorm die is ingericht rond het principe van associates’ value en niet rond shareholders’ value. De mensen die werken binnen Call for Action zijn allen eigenaar van de onderneming en delen in de winst. De waarde die zich opbouwt in de organisatie is direct gekoppeld aan de persoonsgebonden inbreng bij gerealiseerde klantprojecten.”Waarom een coöperatie?“Ik vind dat klantdoelen zo beter ondersteund worden dan in een klassieke werkgever/werknemerrelatie. En het past goed bij de drijfveren van zelfstandige professionals. De coöperatie als rechtsvorm biedt aan opdrachtgevers dezelfde juridische faciliteiten als een BV.”Wat was de aanleiding?“Ik heb drie jaar geleden het boek van Dik Bijl over Het Nieuwe Werken gelezen. Ik had het vol post-it’s geplakt maar vond het toch te dominant Angelsaksisch. Hoe kan je ‘de mens als startpunt nemen’ en daar dan top-down ontworpen veranderprogramma’s op loslaten? En omvangrijke Sharepoint implementaties niet te vergeten. Het boek van Mathieu Weggeman ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ sloot beter aan op mijn visie hoe je om zou moeten gaan met kenniswerkers. Ik ben dus niet gestart vanuit Het Nieuwe Werken of vanuit technische mogelijkheden, maar heb een werkmodel gezocht om mensen met intrinsieke motivatie met elkaar te verbinden in plaats van ‘aan te jagen’. Zelfs een organisatorisch model is niet leading, dat blijft de markt. Als daar geen opportunity is, heb je niks aan een organisatie of technologie. De volgorde was dus: klant centraal, dan een flexibel organisatiemodel definiëren. Zonder overhead, want wat heeft een klant daaraan? Ik wilde ook niet hoeven adviseren vanuit een vaste personeelsformatie. Dat leidt tot het oneigenlijk vullen van klantprojecten met bankzitters. Als associates bij Call for Action op de bank zitten, is dat hun eigen bank. Ik vind dat zuiverder.”Hoe richt je een coöperatie op?“Eenmaal op het spoor van de coöperatie bleken veel geraadpleegde fiscalisten en adviseurs te praten vanuit hun eigen ervaring en verdienmodel. Het optuigen van een holding met diverse BV’s is voor hen lucratiever dan een coöperatie. Daar zijn alleen statuten en een huishoudelijk reglement voor nodig. Uiteindelijk ben ik terecht gekomen bij de heer Wattenberg van Koningswaal Consultancy, tevens voorzitter van de MKB-coöperatieraad. Hij heeft de MKB-Coöperatie mèt winstoogmerk èn uitgesloten aansprakelijkheid gedefinieerd en voor ons uitgewerkt.”En toen?“Samen met mijn compagnon Marc Rouffaer hebben we dertig mensen bijeen geroepen met wie we eerder hadden gewerkt. Met alle expertise om een full-service propositie waar te kunnen maken. We presenteerden ons plan en wilde iedereen een week bedenktijd geven. Het liep heel anders. De kernwaarden en filosofie spraken de groep dermate aan dat iedereen direct instemde met deelname. We waren blij verrast. De praktische voordelen hielpen daarbij natuurlijk ook mee, zoals het met elkaar interessante full service trajecten doen, terwijl acquisitie en administratie zijn uitbesteed. Deelname aan het netwerk wordt zichtbaar door de Call for Action sticker die associates achterop hun eigen visitekaartjes hebben geplakt. Daarmee is ook precies helder wat de verhouding is: eerst de professional. Deelname aan het netwerk is daarvan een afgeleide.”Welke rol speelt technologie?“Technologie is de ‘driver’ van nieuwe manieren van organiseren en samenwerken. We werken hoofdzakelijk samen via internet: Ning als besloten omgeving, Google Apps voor (video) chat, agenda en het delen van, en samenwerken aan, documenten. Verder Skype, Thymer (voor projectmanagement en tijdregistratie) en Moneybird voor facturatie.”Hoe kijk je nu tegen Het Nieuwe Werken aan?“Banken hebben Nederland aan kantoren geholpen. Daar zitten lucratieve vastgoeddeals achter. Ik vind het om die reden grappig dat juist financiële instellingen nu Het Nieuwe Werken ‘implementeren’. Een mooi verhaal om kantoormeters te beperken. Als medewerker mag je vervolgens telewerken en nadenken over ‘hoe’ je werkt. Over het ‘wat’ denkt iemand anders na. Ik ben over Het Nieuwe Werken niet cynisch, wel realistisch. Binnen grote ondernemingen is het zeker op het cultuuraspect vaak trekken aan een dood paard. Goede mensen zijn als eerste weg, gaan met elkaar aan de slag en zijn in netwerkverband tot heel veel in staat. Wel leuk natuurlijk dat de steeds aangehaalde Rabobank ook een coöperatie is.”Hoe zie je de toekomst van de specialist?“Ik denk dat we aan het begin staan van een decennium waarin de zelfstandige specialist toegang krijgt tot interessante klussen. Tot twee jaar geleden waren bij grote opdrachtgevers de afdelingen Juridische Zaken en Inkoop onneembare hordes voor zelfstandige professionals. Maar opdrachtgevers zien dat veel CV-schuivers die op de preferred supplier lijstjes staan niets toevoegen en alleen marge inpikken. Ik merk dat opdrachtgevers de voordelen van direct inkopen beginnen te zien. Ze willen specifieke mensen voor specifieke projecten. Daarbij past het ‘you are in or out’ niet langer.”Wat zijn uitdagingen gebleken?“Wij kunnen ons niet met enorme kortingen ‘inkopen’ bij grote klanten. Associates hebben hun eigen tarieven en houden daaraan vast. Werkplekken is een ander ding. We hebben geen vaste bureauplekken, maar werken op locatie bij klanten of huren projectruimte elders. We doen waar het project baat bij heeft. Verder zie ik het eigenlijk vooral als een groot sociaal experiment. Wij proberen niet teveel in te vullen zodat we verrast kunnen worden door de kracht van de groep. Ik voorzie geen onneembare barrières.”Tot slot, je favoriete boek, app en site?“Met het werkboek ‘Business Model Generation’ van Alex Osterwalder kan je perfect samen een businessmodel maken. Windguru is mijn favoriete iPhone app voor het vinden van de juiste kitesurfspot. Met Twitter en de RSS-reader van Google blijf ik op de hoogte.”Welke voorbeelden van echt vooruitstrevend Nieuw Werken ken jij? Laat even weten! Wed, 10 Feb 2010 00:00:00 +0100 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/het-nieuwe-werken-juist-ook-voor-verwerkende-medewerkers Vaak hoor ik dat Het Nieuwe Werken met name voor kenniswerkers bedoeld zou zijn. Tijds- en plaatsonafhankelijk werken - daar werken waar je met een computer of smartphone toegang hebt tot applicaties, collega’s en informatie - zou met name geschikt zijn voor kenniswerkers die hun tijd vooral besteden aan vergaderen, overleggen, conceptontwikkeling, projectplannen, beleidsnotities, etc.Bij de implementatie van Het Nieuwe Werken in 2009 bij SNS REAAL, waar ik als programmamanager werk, hebben we er bewust voor gekozen om ook een groep medewerkers met verwerkende karakteristieken mee te nemen in de overgang. Van de goede 500 medewerkers zijn er een kleine 200 verwerkend. Een groot deel de groep van 200 medewerkers heeft als kantoorlocatie Alkmaar en een kleinere groep Utrecht.Gehanteerde definitiesWe hanteren onderstaande definities;Voor verwerkende medewerkers ligt het zwaartepunt van de werkzaamheden op het verwerken van informatie in productiesystemen gecombineerd met (telefonisch) contact met (eind-)klantVoor kenniswerkers ligt het zwaartepunt van de werkzaamheden op het verbeteren, vernieuwen, controleren van en/of rapporteren over producten, diensten en processenDe fysieke werkomgeving op kantoor is verschillend voor deze twee groepen omdat de activiteiten die ze doen anders zijn. De ICT functionaliteit, mentale begeleiding en alle P&O regelingen (mate van thuiswerken, vergoedingen, etc.) zijn voor beide groepen indentiek.In de praktijk blijkt dat Het Nieuwe Werken net zo goed of misschien wel beter is toe te passen voor een groep medewerkers met verwerkende karakteristieken. Zou het komen omdat;Het maken van resultaatsafspraken veelal onderdeel is van de werkstijl en stijl van leidinggeven?Er noodzaak is voor een betere voorbereiding om operationele risico’s voor het proces te beperken?De overgang van “oud”- naar nieuwe werken in termen van keuze vrijheid en werkomgeving groter is voor deze groep?Kenniswerkers al vaker deels vanuit huis werken?Er onterecht een machine metafoor op medewerkers met verwerkende karakteristieken wordt toegepast? (betoog Dik Bijl)Bewezen succesHet is nog wel even zoeken naar de precieze redenen voor het succes, maar het werkt bewezen! Meer dan 80% van de medewerkers vindt vooraf SNS REAAL een aantrekkelijker werkgever door Het Nieuwe Werken. Meer dan 80% van de medewerkers werkt binnen enkele maanden voor een substantieel deel van hun tijd (1, 2 of soms zelfs 3 dagen) vanuit huis. En op kantoor is, ook weer binnen enkele maanden, een werkplekfactor van 0,6 gerealiseerd. Mon, 01 Feb 2010 00:00:00 +0100 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/interview-8216voor-ons-is-het-nieuwe-werken-geen-optie8217 Het Nieuwe Werken is in 2009 doorgebroken bij de early majority. In 2010 zal de trend van het slimmer en efficiënter werken, gebruik maken van (mobiele) technologie, efficiënter gebruik maken van de kantooromgeving en flexibel inrichten van de werkactiviteiten, ongetwijfeld verder doorzetten. Regelmatig lezen we berichten van bedrijven en (overheids)organisaties die de overstap maken.Maar er zijn natuurlijk ook bedrijven waar Het Nieuwe Werken niet direct geschikt of van toepassing is. Het Nieuwe Werken Blog sprak met Alex Huges, algemeen directeur van vastgoedbelegger en projectontwikkelaar Segesta. Huges geeft aan waarom hij niets ziet in het invoeren van HNW voor zijn onderneming.Eigen verantwoordelijkheid voor de werknemer, stimuleren van zijn of haar persoonlijke ontwikkeling, zelfroostering, indeling van de werkzaamheden en de werkdag, en sturing op resultaten in plaats van aanwezigheid. Dat klinkt toch zeer aantrekkelijk?“Ik heb het idee dat Het Nieuwe Werken momenteel met name geïntroduceerd wordt bij bedrijven of organisaties die van nature al aan een zekere mate van vrijheid of eigen omzetverantwoordelijkheid gewend zijn, zoals consultancybedrijven, banken en verzekeraars en ICT-bedrijven. Dat zijn kennisintensieve bedrijven, met white collar-workers, die individuele targets hebben of waarbij de aard van het werk met zich meebrengt dat ze op diverse locaties moeten kunnen werken. Datzelfde geldt voor ZZP’ers. Daarnaast zijn er veel overheidsorganisaties bij. Ook het werk van veel ambtenaren leent zich eerder voor HNW dan bijvoorbeeld bij ons werk, in de vastgoedmarkt”Maar ieder bedrijf kan toch voordeel halen door slimmer en efficiënter met de beschikbare middelen om te gaan?“Dat is zo. Maar dat staat los van het introduceren van flexibele werkplekken, of het introduceren van een compleet nieuwe werkomgeving. Het getuigt van goed management om regelmatig je aanpak en werkmethodes te analyseren, en qua ICT met je tijd mee te gaan. Bij Het Nieuwe Werken word je geacht om de controle op je medewerkers los te laten, terwijl een groot deel van onze business juist bestaat uit het leveren van constante kwaliteit en het aangaan van verplichtingen met grote verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden. Ik controleer persoonlijk de contracten en correspondentie van mijn accountmanagers. Een verkeerde woordkeuze of foute formulering kan het bedrijf meteen tonnen schelen, en dat komt uiteindelijk bij mij – als eindverantwoordelijke – op mijn bord terecht.”Akkoord! Ik neem aan dat je afspraken kunt maken met je accountmanagers over salesresultaten. Dan maakt het niet uit of iemand zijn of haar werk ’s ochtends om half negen doet of ’s avonds na de koffie, als de kinderen naar bed zijn? Terwijl papa of mama dan wel ’s middags met de kinderen mee naar het zwemmen is geweest!“In onze bedrijfstak is het behoorlijk lastig om op persoonsniveau targets af te spreken. Eén en ander hangt volledig af van iemands netwerk, ervaring, creativiteit, sociale vaardigheden, etc. Bij bedrijven waar ieder uur gefactureerd kan worden, is het veel gemakkelijker om de behaalde resultaten te definiëren, dan in de vastgoedsector.”“Wat gebeurt er als een collega halverwege het jaar al de doelstelling heeft behaald? Dan valt de drive weg, en zie je dat mensen alvast afspraken gaan maken voor een volgende periode. Dat is gewoon een menselijk principe, maar gaat wel ten koste van de bedrijfsresultaten. Ik weet dat uit eigen ervaring, toen ik werkte voor een vastgoedbeheerder van een grote supermarktketen. Niets is dodelijker voor de motivatie dan wanneer je je targets voortijdig hebt behaald.”Het is toch mogelijk om per collega targets te stellen?“Hoe ga je ermee om als er bij twee gelijkwaardige collega’s een overduidelijk verschil ontstaat in salesresultaten, bijvoorbeeld omdat bij de ene onwikkelaar de projectontwikkeling veel langer duurt. Dan kan er een groot verschil in beloning ontstaan, met alle gevolgen van dien. Dat gaat zeer ten koste van de collegialiteit. Terwijl juist de interactie met de collega’s en de gedeelde kennis tot meerwaarde voor het bedrijf leidt.”“En dan nog, hoe meet je de zogenaamde ‘softe’ targets?“Geen flexplekken of flexibel werken dus bij Segesta?“Het is het meest praktisch als experts op een bepaald gebied in één kamer bij elkaar zitten. Dan krijg je dan uitwisseling van ideeën en kennis, kruisbestuiving. Je vraag makkelijker even iets aan je collega en je kunt elkaar waar nemen. Als iedereen op een andere locatie werkt, wordt het een stuk moeilijker om snel en zonder misverstanden te overleggen. Ik geloof heilig in die interactie. Bovendien heb ik liever dat ik weet waar mijn mensen zijn en wat ze doen.”Toch zijn er onmiskenbaar voordelen aan Het Nieuwe Werken. Vindt u het ook niet vreemd dat half werkend Nederland ’s ochtends en ’s avonds in de filespits staat? Dat kost de economie op jaarbasis miljarden euro’s.“Mijn idee is dat ongelooflijk veel mensen werk doen dat op een bepaalde plek moet worden uitgevoerd: winkelpersoneel, productiemedewerkers, fabrieksarbeiders, stukadoren, timmerlui, schilders, metselaars, glazenwassers etc. Maar ook mensen als chauffeurs, koeriers, transporteurs, verplegend personeel, politieagenten en zullen toch door de file moeten gaan als zij verder van hun werk wonen.””Ook ondersteunende werknemers zoals secretaresses of officemanagers zullen toch op de kantoorlocatie zelf aanwezig moeten zijn. Ik wil een directe lijn met mijn managementassistent hebben. Het gaat volgens mij niet werken als zij ergens thuis zit, en ik hier op kantoor.”Uiteindelijk kan heel veel werk juist beter decentraal worden verricht. Veel mensen zijn bewezen productiever als ze ongestoord aan een plan, offerte of opdracht kunnen werken.“Dat geloof ik graag. In onze bussines is vaak sprake van interne of externe afspraken, waarbij bijvoorbeeld op een bouw controle wordt uitgeoefend. Na de afspraak komen de medewerkers terug naar kantoor om dat uit te werken. Ook hier kunnen we dan snel en direct over sparren en kan via onderlinge kruisbestuiving kennis worden gedeeld. De stelregel is dat de afspraken en verslagen maximaal binnen drie dagen bij de relatie liggen. Dat wordt lastig als er niet snel geschakeld kan worden. Daarnaast is er vaak een directe samenhang tussen onze verschillende afdelingen, bijvoorbeeld tussen bouw, ontwikkeling of de beheerder. Ondanks alle moderne communicatiemiddelen is persoonlijk contact bij ons hierbij onontbeerlijk.”“Verder denk ik dat mensen om een aantal redenen naar hun werk gaan: hun inkomen, job satisfaction en collegialiteit. Als iedereen consequent decentraal gaat werken loopt de sociale cohesie van het bedrijf gevaar. Het kantoor schept juist een band. “Hoe kijkt u hier tegen aan?Het lijkt een duidelijke en uitgemaakte zaak. Alex Huges van Segesta ziet weinig heil in Het Nieuwe Werken. Mocht u zijn argumenten kunnen weerleggen, laat dan gerust hieronder weten hoe u  tegen het bovenstaande aankijkt. Tue, 26 Jan 2010 00:00:00 +0100 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/het-nieuwe-werken-interview-manja-jongsma-van-sns-reaal-video Manja Jongsma, programmadirecteur Het Nieuwe Werken bij SNS Reaal, vertelt in dit interview (4:28) op Het Nieuwe Werken Blog over haar ervaringen bij het invoeren van Het Nieuwe Werken. De nadruk ligt bij dit traject op de integrale benadering, het creëren van draagvlak en het bepalen van een gemeenschappelijk doel.Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv en is opgenomen tijdens Het Nieuwe Werken Congres, georganiseerd door Kluwer. Sat, 05 Dec 2009 00:00:00 +0100 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/het-nieuwe-werken-interview-maarten-korz-van-de-rabobank-video In dit interview (4:32) vertelt Maarten Korz, innovatiemanager bij de Rabobank, over het belang van inspiratie en innovatie, de nieuwe generatie (net)werkers en de rol van online communities.Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv en is opgenomen tijdens Het Nieuwe Werken Congres, georganiseerd door Kluwer. Tue, 01 Dec 2009 00:00:00 +0100 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/hnw-interview-henny-van-egmond-oud-programmamanager-rabo-unplugged-video In dit video-interview (6:42) spreekt Het Nieuwe Werken Blog met Henny van Egmond, zelfstandig management adviseur en oud programmamanager van Rabo Unplugged. Van Egmond vertelt wat zijn belangrijkste ervaringen zijn geweest als programmamanager van Het Nieuwe Werken binnen de Rabobank. Daarnaast vertelt hij hoe je met weerstand omgaat wanneer je organisatie op een andere manier gaat werken.Dit video-interview is tot stand gekomen in samenwerking met NuGuRu.tv en is opgenomen tijdens Het Nieuwe Werken Congres, georganiseerd door Kluwer. Thu, 26 Nov 2009 00:00:00 +0100 Blog