nl Copyright , Blue Horizon Productions RSS generator (http://www.bluehorizon.nl) 1.2.0 http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss http://overhetnieuwewerken.nl http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/niet-iedereen-geschikt-voor-het-nieuwe-werken Enkele jaren geleden was er de opvallende televisiecampagne geschikt/ongeschikt. Daarin werden situaties getoond waarin iemand wel of niet geschikt zou zijn voor een baan bij de Landmacht. Moet deze campagne worden herhaald voor Het Nieuwe Werken?Het Nieuwe Werken wordt door veel werkgevers omarmd. Sommigen zien het als een kostenbesparing, waarmee tegelijkertijd de tevredenheid van de medewerkers wordt verhoogd. Maar zo eenvoudig is het niet, blijkt uit het promotieonderzoek van de Groningse psycholoog Marjette Slijkhuis.Slijkhuis onderzocht welke werknemers profiteren van Het Nieuwe Werken. De opvallende uitkomst is dat het niet voor iedereen weggelegd is. Ook kunnen werkgevers er minder mee besparen dan ze denken.Geen profijt van Het Nieuwe WerkenHaar onderzoek laat zien dat mensen die behoefte hebben aan structuur niet profiteren van Het Nieuwe Werken. Meer eigen verantwoordelijkheid, thuiswerken en flexibele werktijden motiveren hen niet extra en verbeteren hun creatieve prestaties evenmin.Deze groep stelt het juist op prijs wanneer hun werkwijze stap voor stap wordt gecontroleerd. Daarbij gaat het niet alleen om oudere werknemers, want ook onder studenten bleek een duidelijke groep behoefte te hebben aan een controlerende vorm van feedback.Deel werknemers presteert niet beterZowel werkgevers als werknemers zullen hun ideeën moeten bijstellen, denkt Slijkhuis. Zo zullen werkgevers zich moeten realiseren dat sommige van hun werknemers niet beter zullen presteren na invoering van Het Nieuwe Werken. Met andere woorden, niet iedere werknemer is hiervoor geschikt. Slijkhuis: 'Je hoort vaak dat iedereen zo zelfstandig en zo onafhankelijk mogelijk wil werken. Maar dat is niet zo. Sommige mensen hebben wel degelijk behoefte aan een leidinggevende die ze duidelijk vertelt wat ze moeten doen. Maar dat is niet eenvoudig om toe te geven.'Tip! Het Nieuwe Werken vraagt om een andere manier van leidinggeven. Wilt u weten hoe u optimaal kunt leidinggeven aan Nieuwe Werkers? Volg dan de training Leidinggeven aan de Nieuwe Werkers. Wed, 21 Mar 2012 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/managers-gedragen-zich-als-fabrieksopzichters Veel managers lijken sprekend op negentiende-eeuwse fabrieksopzichters. Dat stelt Willem de Lange, lector Human Resource Management (HRM) bij Avans Hogeschool, in de regionale krant BN DeStem. De Lange deed deze uitspraak naar aanleiding van een symposium van de hogeschool.Volgens De Lange zijn de wereld en de werknemer sinds de industriële revolutie in de negentiende eeuw ingrijpend veranderd. Er wordt echter nog op een 'oude' manier gedacht over arbeid, waarbij veelal sprake is van hiërarchie en bureaucratie.Daarvoor in de plaats pleit hij voor zelfsturende teams. Dat is mogelijk doordat werknemers vandaag de dag zelfstandiger en hoger opgeleid zijn. Volgens de lector heeft dat gunstige effecten: 'Als ze het vertrouwen krijgen om zelfstandig te werken, leidt dat tot grotere tevredenheid, betrokkenheid en betere prestaties.' Wed, 21 Mar 2012 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/werknemers-vooral-op-zoek-naar-uitdaging Wat vinden werknemers het belangrijkst bij de keuze van een nieuwe werkgever? Deze vraag werd voorgelegd aan de deelnemers van de Social Media Enquête TalentManagement (SMETM). Uit de voorlopige resultaten komt naar voren dat zij niet zozeer een functie zoeken maar een uitdaging.Werknemers kiezen 'uitdaging' met 50 procent als belangrijkste antwoord wanneer het gaat om de keuze voor een nieuwe baan. In een artikel op Managersonline.nl legt managementauteur Richard van der Lee uit waarom dit niet verrassend is.'Waar in het verleden sprake was van de drang naar geld en status, gerelateerd aan een functie, is nu een duidelijke verschuiving zichtbaar naar uitdaging, balans tussen privé en werk en een goede werksfeer', aldus Van der Lee.Invloed van nieuwe generatiesHij ziet een invloed van de nieuwe generaties die instromen op de arbeidsmarkt en op zoek zijn naar uitdaging binnen organisaties. Dat vraagt echter wel om vertrouwen, ruimte en eigen verantwoordelijkheid.Volgens Van der Lee staan de 'functiehuizen' in veel organisaties dit nog in de weg. Van der Lee: 'Denk niet in hokjes en functies maar in uitdagingen. Geef werknemers en hun talenten ruimte en vertrouwen, wat ook passend is bij ontwikkelingen op het gebied van Het Nieuwe Werken en de hybride arbeidsmarkt.'Lees het volledige artikel op Managersonline.nl. Thu, 08 Mar 2012 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/jongeren-hechten-aan-werkprivbalans Nederlandse jonge werknemers die na 1980 zijn geboren, vinden de balans tussen werk en privé belangrijker dan salaris. Dat blijkt uit een onderzoek van PwC onder vierduizend jonge professionals uit 75 landen.Volgens het adviesbureau is de grote uitdaging voor werkgevers het boeien en binden van deze nieuwe generatie werknemers. Die generatie wordt ook wel aangeduid als die van de 'millennials'. Zij blijken andere wensen te hebben dan werknemers van andere generaties.Millennials willen meer dan alleen een baan of een gestage carrièregroei, denkt Gijs van Bussel, partner bij PwC en hoogleraar Executive Reward aan Nyenrode Business Universiteit. Volgens hem brengt dit grote uitdagingen met zich mee voor werkgevers.Snel leren met ondersteuning van netwerkVan Bussel: 'Millennials willen snel leren en zetten ter ondersteuning daarbij hun eigen sociale netwerk in. Voldoende flexibiliteit in de combinatie werken en leren on the job is een centrale uitdaging.'Uit het onderzoek blijkt dat de volgende eigenschappen een werkgever in Nederland aantrekkelijk maken:1. de mogelijkheden om carrière te maken;2. goede secundaire voorwaarden zoals pensioen;3. flexibel kunnen werken;4. goede opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden;5. de mogelijkheden om internationale ervaring op te doen;6. een concurrerend salaris. Wed, 08 Feb 2012 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/zelfroosteren-is-in-zwang Steeds meer organisaties gaan aan de slag met zelfroosteren. Het maakt deel uit van Het Nieuwe Werken en veel cao's, constateert Abvakabo FNV. Volgens de vakbond is de positieve aandacht voor zelfroosteren een goede zaak.Bij zelfroosteren stellen werknemers in overleg met collega’s de roosters vast. Daardoor krijgen zij meer zeggenschap over hun werktijden en kunnen ze werk en privé beter combineren. Op die manier kunnen bijvoorbeeld ook verpleegkundigen en verzorgenden profiteren van Het Nieuwe Werken.Voldoende personeelVoorwaarde voor zelfroosteren is volgens de vakbond wel dat er voldoende personeel is. Is dit niet het geval, dan krijgen de zelfroosterende zorgwerkers de problemen van de organisatie voor hun kiezen. Dat kan volgens de vakbond niet de bedoeling zijn.Recht op flexwerkAls het aan regeringspartij CDA en oppositiepartij GroenLinks ligt, krijgen werknemers vanaf 2013 het recht op flexibele arbeidstijden. Daarmee kunnen zij werken, zorgtaken en scholing beter combineren. Thu, 02 Feb 2012 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/10x-de-menselijke-kant-van-het-nieuwe-werken Met Het Nieuwe Werken lopen werk en gezinsleven voortdurend door elkaar heen. En dan spelen ook psychische en sociale aspecten een rol. In een artikel in de GIDS voor Personeelsmanagement waarschuwen twee hoogleraren voor de psychische en sociale effecten.Het Nieuwe Werken heeft consequenties voor het privéleven. Hoogleraren Joop Schippers (Universiteit Utrecht) en Ben Dankbaar (Radboud Universiteit Nijmegen) beschrijven een aantal aspecten hiervan in een artikel in de GIDS voor Personeelsmanagement.Uit het artikel kunnen tien aandachtspunten worden gedestilleerd:1. Verschillen tussen man en vrouw door traditionele gezinspatronenTraditionele gezinspatronen spelen een rol. Joop Schippers daarover: 'Zijn vrouwen thuis aan het werk, dan denken hun kinderen vaak dat ze toch tegelijkertijd huisvrouw en moeder zijn. Vaders kunnen thuis ongestoord werken, moeders heel vaak niet. Deze traditionele patronen maken het voor vrouwen moeilijker om een schutting tussen werk en privé op te trekken.'2. Het is niet voor iedereen weggelegdPotentieel knelpunt bij invoering van Het Nieuwe Werken is dat medewerkers die ermee aan de slag gaan veel volwassener en zelfstandiger moeten kunnen werken. Deze medewerker moet zelf keuzes kunnen maken, zichzelf aansturen en goed werken zonder dat zijn leidinggevende in de buurt is. Schippers daarover: 'De valkuil is dat niet iedereen deze talenten heeft. Daar moet altijd een vorm van leiding op zitten.'3. Niet weten wanneer te stoppenBen Dankbaar wijst erop dat sommige mensen die thuiswerken juist moeilijk weten te stoppen met werken. Dat is de groep die meer risico loopt op een burn-out. Het collectieve ritme van op dezelfde tijd en plaats met elkaar werken kan daarin beschermend werken. 'Thuiswerkers ervaren dat het werk eindeloos wordt, nooit afkomt, omdat zij niet weten waar de grens ligt.' Managers kunnen die onduidelijkheid en twijfel wegnemen door hen te vertellen wat zij van elke medewerker individueel verwachten.4. Sociaal contact blijft belangrijkMet Het Nieuwe Werken verloopt contact vaak digitaal. Werk je veel digitaal, dan heeft dat onmiskenbaar invloed op het sociale contact. Uit Kluweronderzoek blijkt dat ruim de helft (52 procent) het werken met collega's belangrijker vindt dan de voordelen van thuiswerken. En ruim 70 procent denkt dat het gemis aan persoonlijk contact niet op te lossen is via social media.5. Werken met een teamagendaWerken medewerkers in teams, dan moeten de teamleden van elkaar weten waar ze zijn en of ze aan het werk zijn. De een zal gemakkelijker aangeven dat hij een bepaalde periode niet bereikbaar is (omdat hij bijvoorbeeld gaat sporten) dan de ander. Dan doemen vragen op als: accepteert mijn manager dat wel? De antwoorden liggen in een dialoog in teamverband en afspraken maken met de leidinggevende.6. Minder thuis op kantoorDankbaar merkt dat veel mensen graag op kantoor werken: 'Medewerkers hebben vaak het gevoel dat hun werkplek ook een soort thuis is. Het is hun 'home away from home'. Dat gevoel vermindert wanneer de eigen werkplek op kantoor verdwijnt. Het management moet er voor zorgen dat medewerkers zich desondanks toch betrokken voelen bij hun organisatie en zich ermee kunnen blijven identificeren.'7. Angst om minder zichtbaar te zijnMaar liefst 72 procent van de respondenten uit Kluweronderzoek is bang minder zichtbaar te zijn voor hun manager. Hoe kan mijn manager mijn functioneren nog goed beoordelen wanneer we elkaar minder vaak zien? Managers kunnen deze angst wegnemen door op afstand werk te controleren.8. Belang van contactmomentenHR kan vanuit zijn expertise de juiste ondersteuning bieden in het proces van Het Nieuwe Werken. Schippers heeft praktische tips: 'Het gaat niet alleen om de mogelijkheid om thuis te werken. Organiseer bijeenkomsten zodat medewerkers en managers elkaar regelmatig ontmoeten. Benadruk daarin het belang van de collectiviteit.'9. Isolement voorkomen Contactmomenten tussen collega's en leidinggevenden blijven met name van belang voor medewerkers die ziek dreigen te worden. Werkt zo'n medewerker veel thuis en zegt hij er zelf niets over, dan kan hij in een isolement raken. Maar ontmoet je hem persoonlijk bijvoorbeeld voor functioneringsgesprekken, dan zie je vaak wel dat het niet goed met hem gaat. 10. Goede werkplekEn dan nog praktischer: regel iets voor de werkplek thuis. Hoe zorg je ervoor dat medewerkers thuis een goede werkplek hebben? En wie betaalt dat? Dat is een punt van zorg en voorzorg. Zulke zaken moet je goed regelen in Het Nieuwe Werken. HR kan daar een goede rol in spelen. Wed, 21 Dec 2011 00:00:00 +0100 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/tragere-besluitvorming-door-nieuwe-werken Het Nieuwe Werken zorgt ervoor dat de besluitvorming langzamer gaat en vermindert de sociale cohesie. Die nadelen van Het Nieuwe Werken blijken uit een tevredenheidsonderzoek door marketingcommunicatiebureau Calanza onder ruim 2800 werknemers.De schuld ligt vooral bij managers, denkt Edith Zwagerman van adviesbureau Thinnc. 'Daar ligt een groot deel van de besluitvorming. Managers kunnen de stap naar snellere besluiten nog niet nemen.'In veel gevallen blijft de cultuur dan ook achter bij de techniek. Volgens Zwagerman moeten managers dan ook worden opgeleid om werknemers op een andere manier aan te sturen.Ook de sociale cohesie blijkt een aandachtspunt. Door tijd- en plaatsonafhankelijk werken, bouwen werknemers minder snel een band op met collega's. Daardoor is er minder snel sprake van een vertrouwdheid die nodig is om het met collega's te hebben over privézaken.Op 29 maart 2012 vindt het seminar Leidinggeven aan Nieuwe Werkers plaats. Tijdens deze dag gaat u met de drie kritische succesfactoren voor leidinggeven aan Het Nieuwe Werken aan de slag. Wed, 21 Dec 2011 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/social-media-belangrijker-dan-salaris Salaris is niet langer het belangrijkste criterium waarop studenten en starters organisaties en functies beoordelen. Gebruik van internet, flexibele werktijden en de mogelijkheid tijdens het werk sociale media te gebruiken worden steeds belangrijker. Dat blijkt uit internationaal onderzoek van ICT-leverancier Cisco onder bijna drieduizend studenten en starters. Meer dan de helft van de ondervraagden geeft aan internet als een integraal onderdeel van hun leven te zien en niet meer zonder te kunnen.Een derde van hen geeft aan bij de keuze voor een baan de hoogte van het salaris minder belangerijk te vinden dan een flexibele werkplek en de vrijheid social media te gebruiken op een toestel naar keuze.Arbeidskrachten van morgenHet onderzoek geeft inzicht in de waarden van de arbeidskrachten van morgen. Dit zijn de bevindingen:twee derde van de studenten vraagt naar socialmediabeleid tijdens sollicitatiegesprekken;56 procent zal geen baan accepteren bij een werkgever die gebruik van social media verbiedt, of zal het beleid omzeilen;41 procent van de werknemers geeft aan dat zij door hun werkgever werden gelokt met een mobiel apparaat en het beleid op gebied van social media;een derde denkt dat hun ervaring met social media heeft meegespeeld bij hun indienstneming;vier op de vijf studenten wil zelf kiezen welke apparaten zij gebruiken voor hun werk;68 procent van de werknemers en 71 procent van de studenten vindt dat apparaten van de zaak ook gebruikt moeten kunnen worden voor social media en privégebruik;drie op de vijf studenten vindt dat ze het recht hebben te werken op flexibele werktijden en een flexibele werkplek;zeven op de tien studenten vindt het onnodig om op regelmatige basis op kantoor te komen;een kwart denkt dat ze thuis productiever zijn.Meer informatie op de website van Cisco. Thu, 03 Nov 2011 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/begripvolle-baas-goed-voor-werkprivbalans Het personeel van de honderd Beste Werkgevers van Nederland zijn erg tevreden over hun werk-privébalans. Hun geheime recept? Een begripvolle baas. Dat stelt onderzoeksbureau Effectory op basis van het Beste Werkgeversonderzoek.Medewerkers van de honderd Beste Werkgevers van Nederland krijgen meer persoonlijke aandacht van hun leidinggevenden dan medewerkers van andere organisaties. Dit heeft een positief effect op de beoordeling van hun werk-privébalans. Goed contact met je mensenHoe is dat te verklaren? Guido Heezen, directeur en HR-trendwatcher: 'De reden is eenvoudig. Leidinggevenden die regelmatig in gesprek gaan met hun medewerkers en aandacht aan hen besteden, bouwen een goed contact met hun mensen op. Er ontstaat wederzijds begrip. Hierdoor zijn persoonlijke omstandigheden beter bespreekbaar.'Volgens Heezen kan het gaan om een ziek kind thuis of kinderen die wat eerder opgehaald worden. In die gevallen kan vaak samen een oplossing gevonden worden. 'De leidinggevende zal eerder geneigd zijn zich flexibel op te stellen, wat heel prettig is voor medewerkers. Zij ervaren hierdoor een betere werk-privébalans.'Werkgever plukt vruchten van flexibiliteitUiteindelijk plukt de werkgever zelf ook de vruchten van deze flexibiliteit. Door het tonen van een goede wil ontstaat namelijk veel loyaliteit. 'Vaak worden verzuimde uren uit zichzelf gecompenseerd door medewerkers die zich gehoord voelen. De wil om iets terug te doen is groot. Er wordt dus meestal niet minder gewerkt, integendeel zelfs.' Wed, 24 Aug 2011 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/hoe-hou-je-de-kikkers-in-de-kruiwagen Veel bestuurders en managers worstelen momenteel met de vraag hoe flexibele organisaties effectief bestuurd kunnen worden, en dan met name op gebied van het menselijk kapitaal. Kort gezegd, hoe hou je in zo'n organisatie de kikkers in de kruiwagen?In de sociaal-economische wetenschappen wordt nu veel onderzoek gedaan naar ontwikkelingen die mogelijk een grote invloed hebben op het besturen van organisaties. Het mooie van deze ontwikkelingen is dat ze niet te negeren zijn, omdat ze allemaal hun eigen dynamiek kennen en gemerkt of ongemerkt hun plek veroveren op de agenda van bestuurders.Deze ontwikkelingen zijn: de flexibilisering van het werkend potentieel en de toename van het aantal  ZZP'ers op de arbeidsmarkt;de komst van de generaties Einstein en Y op de arbeidsmarkt, die op een andere (geheel eigen) wijze aankijken tegen hiërarchie en autoriteit;de verdere professionalisering van tijd- en plaatsongebonden werken (Het Nieuwe Werken);de inkrimping van het arbeidspotentieel in westerse landen als gevolg van de vergrijzing;het gebruik van social media binnen organisaties (Twitter, LinkedIn en eigen netwerken) om het realiseren van doelen te bevorderen, en (intern en extern) te communiceren over ambities en bedoelingen.Het voert te ver om al deze ontwikkelingen uitgebreid te beschrijven. Daarvoor zijn de consequenties van deze ontwikkelingen nog niet allemaal te overzien. Met het doorgronden ervan zijn meerdere universitaire faculteiten jaren zoet te houden.Flexibele organisatieVeel van de gevolgen van deze ontwikkelingen komen samen in de flexibele organisatie. Dit type organisatie wordt al jaren genoemd als het antwoord op toenemende concurrentie, de veelheid van maatschappelijke uitdagingen en de mogelijkheid om medewerkers van alle generaties te binden en te boeien. De definities van flexibele organisaties lopen ver uiteen, maar de kern ervan is dat deze organisaties:in staat zijn nieuwe trends, ontwikkelingen, kansen en bedreigingen snel te absorberen en daar adequaat naar te handelen;strategie, werkwijze en procesgang flexibel kunnen aanpassen op veranderende eisen vanuit de omgeving;een flexibele kern van kapitaal (mensen en middelen) hebben, die kan meebewegen op fluctuaties in vraag en aanbod;modulair  zijn opgebouwd, waardoor het ontwerp en de structuur van de organisatie niet statisch is;waar mogelijk tijd- en plaatsongebonden werken door toepassing van nieuwe informatie- en communicatiemogelijkheden.De vraag waar veel bestuurders en managers mee worstelen, is hoe flexibele organisaties effectief bestuurd kunnen worden, en dan met name op gebied van het menselijk kapitaal. Kort gezegd: hoe hou je in een zo'n organisatie de kikkers in de kruiwagen?Waarden en overtuigingenDe stelling die ik hier graag verdedig, en verder uitdiep in mijn promotieonderzoek, is dat het sturen op drijfveren, waarden en overtuigingen de kern van het antwoord vormt. In 1995 presenteerde Robert Simons voor het eerst zijn visie op het besturen van en uitoefenen van control op organisaties.Zijn levers of control zijn inmiddels zeer bekend, maar nog niet alle facetten hiervan zijn breed geaccepteerd en laat staan toegepast. Simons presenteerde twee negatieve levers en twee positieve. De afgelopen jaren zijn met name de negatieve levers, gericht op prestatiemeting en het stellen van grenzen, benut door organisaties.Maar door het samenkomen van oude en nieuwe generaties, de opkomst van Het Nieuwe Werken, flexibilisering van arbeid en de mogelijkheden van social media, is negatieve control nauwelijks meer nuttig. Controles, het monitoren van prestaties, sturen op basis van hiërarchie en het stellen van grenzen passen niet meer bij deze tijd. Tijd dus om de positieve levers of control van Simons toe te passen!Simons presenteerde als positieve levers zijn interactive control system en belief system. Het eerste richt zich op het creëren van een veilige leeromgeving waar feedback en communicatie centraal staan en fouten maken mag. In dit artikel gaat het om het tweede, het sturen en beheersen van een organisatie met behulp van het centraal stellen van waarden en overtuigingen, het belief system.Vertrouwen en werkelijke drijfverenVertrouwen wordt vaak genoemd als het toverwoord bij het oplossen van managementissues rondom Het Nieuwe Werken. Vertrouwen geven aan medewerkers geeft hen het gevoel dat ze ertoe doen en maakt dat zij zich toch volledig inzetten voor het verwezenlijken van de organisatiedoelen, zonder dat direct toezicht en aansturing mogelijk is. Dit is ongetwijfeld juist, maar tegelijkertijd maar een onderdeel van een goed functionerend belief system.Vertrouwen geven en daar niet in teleurgesteld worden, draagt eraan bij dat de medewerkers hun dingen goed doen. Vertrouwen zorgt er nog niet voor dat men ook de goede dingen doet. Hiervoor is het nodig dat de centrale drijfveren, waarden en overtuigingen van de organisatie breed en juist gecommuniceerd worden onder de medewerkers.Ik bedoel hiermee niet de hype van de afgelopen jaren om competenties als resultaatgericht, dienstbaar, persoonlijk et cetera aan de muur te hangen. Ik bedoel hiermee dat wordt verteld wat de organisatie echt drijft en dat de medewerkers kunnen beoordelen of zij zich kunnen vinden in deze drijfveren.Enkele anonieme voorbeelden hiervan uit mijn eigen praktijk als organisatieadviseur: Het opzetten van handelshuizen in landen met een wankel regime en daar snel een positie verwerven in landbouw en delfstoffen. De medewerkers worden hiervoor goed betaald en door het management continu uitgedaagd om de randen van de wet op te zoeken, maar wel altijd aan de goede kant te blijven.Kinderen in de stad vanaf de wieg tot de leeftijd van 18 jaar zo goed mogelijk ondersteunen bij de ontwikkeling van een zelfstandige persoonlijkheid. Sociale bevlogenheid en maatschappelijke betrokkenheid zijn de kernwaarden.Werk boven scholing boven uitkering! Continu denken en werken vanuit het principe ‘geen uitkering, tenzij...'. Van de medewerkers wordt gedrevenheid verwacht om de kosten van de sociale voorzieningen in Nederland zo veel mogelijk te beperken.   De werkelijkheid is niet altijd mooiBovenstaande voorbeelden maken duidelijk dat een belief system dicht aan zit tegen de werkelijke missie van een organisatie, die maar zelden op papier staat. De kunst van het management is om hun mensen te boeien, te binden en erbij te betrekken. Niet door monitoring/prestatiemeting of het stellen van grenzen, maar door hen achter de werkelijke drijfveren van de organisatie geschaard te krijgen. Pas dan lukt het de flexibele organisatie om de alle kanten op springende kikkers in de kruiwagen te houden. Sturing en beheersing in flexibele organisaties kan niet op basis van hiërarchie, functie, taakomschrijving of autoriteit, maar moet gebeuren door in de medewerker datgene aan te spreken wat hem of haar daadwerkelijk beweegt.Deze drijfveer mag best het verdienen van veel geld zijn of het besef dat een groot deel van de beroepsbevolking werkt om zo snel mogelijk weer naar huis te kunnen. Ook dat zijn drijfveren die aangesproken kunnen worden en passen onder de paraplu van mogelijke waarden en overtuigingen van een organisatie.Peter-Willem van Lindenberg werkt als organisatieadviseur bij Bisnez Management. Daarnaast is hij docent aan de Erasmus Universiteit, waar hij ook zijn proefschrift schrijft over het besturen van flexibele organisaties. Thu, 27 Jan 2011 00:00:00 +0100 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/jezelf-meenemen Ik kijk graag hoe bedrijven zich gedragen die hoog als een Great Place to Work scoren. Ik vind het fascinerend te zien hoe schijnbaar eenvoudig het verschil is met andere bedrijven. Het belangrijkste verschil is dat GPTW's echt kiezen voor hun medewerkers en hen de gelegenheid geven zichzelf te zijn. Niet als lippendienst, maar echt. Medewerkers worden actief uitgenodigd om zichzelf mee te nemen naar hun werk. In al hun facetten, inclusief de persoonlijke eigenschappen, passies en bijzonderheden die ogenschijnlijk niets met het werk te maken hebben. En daar zit m de kneep, want dat vergt een blik voorbij de korte termijn.De kunst van great werkgeverschap zit in het vermogen om verder te kijken dan debeperkte scope van het bedrijfsbelang. Om het bedrijf niet alleen als doel te zien, maar ook als middel. Een middel om mooie levens te realiseren, een middel om medewerkers het beste uit zichzelf te laten halen en tot volle ontwikkeling te laten komen, het bedrijf als middel om mensen gelukkig te maken. Zoals Zappos.com, waar employees echt zichzelf mee mogen nemen naar hun werk. Of Southwest airlines, met het motto 'employee first', zelfs verweven in hun corporate missionstatement. Of Google, waar medewerkers 20% van hun tijd aan eigen projecten mogen besteden, ook als die niets met Google te maken hebben. Hoe anders zou het zijn als je je bedrijf naar dat niveau kan tillen. Verder dan het platte doel om geld te verdienen, producten en diensten in de markt te zettten en aandeelhouderswaarde te creeeren. Great Places to Work kunnen dit. Zij weten dat echte aandacht voor medewerkers werkt. Door mensen in staat te stellen gelukkig te zijn, met hun werk als een belangrijk hulpmiddel daarbij, zullen ze beter met elkaar samen werken, beter in staat zijn om zich met elkaar te verbinden, met klanten, leveranciers en partners samen te werken. En daardoor zullen ze nog beter in staat zijn betere resultaten te bereiken. Gelukkigere mensen, betere resultaten. Kan iemand mij uitleggen waarom we daar niet gewoon allemaal voor gaan?Meer informatie: Droombaanreis.nl Thu, 23 Dec 2010 00:00:00 +0100 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/whitepapers/veel-gestelde-vragen-over-het-nieuwe-werken In deze whitepaper de antwoorden op de meest voor de hand liggende vragen die elke manager zich zal stellen als in de organisatie Het Nieuwe Werken aan de orde komt. Fri, 17 Dec 2010 00:00:00 +0100 Whitepaper http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/krappe-arbeidsmarkt-noopt-tot-het-nieuwe-werken De enige manier om de komende decennia hetzelfde werk met minder mensen te doen is verhogen van de productiviteit door het invoeren van flexibel werken. Dit zei voorman Hans van der Steen van werkgeversorganisatie AWVN in een interview met dagblad Trouw.Het zijn niet de vakbonden die het roepen, maar het is de voorman van werkgeversorganisatie AWVN. Volgens Van der Steen moeten werkgevers beseffen dat het geluk van de werknemer in de toekomst voorop komt te staan. Aan die nieuwe realiteit kunnen organisaties zich niet onttrekken als ze over voldoende personeel willen beschikken.De grote krapte op de arbeidsmarkt vraagt dan ook om een hele andere benadering van de werknemer. 'Gezonde werkomstandigheden, het benutten van talenten en het bieden van zinvol werk zijn de drie pijlers van de geluksdriehoek van het moderne personeelsmanagement.'De gevolgen van een krappe arbeidsmarkt beginnen nu door te dringen tot werkgevers, constateert Van der Steen. De zorg en de techniek hebben er al langer mee te maken, maar geen enkele sector zal er uiteindelijk aan ontkomen.'Vanaf dit jaar volgen er 25 tot 30 jaar van structurele krapte op de arbeidsmarkt.'Wil je met minder mensen hetzelfde niveau van dienstverlening op peil houden, dan zal hun productiviteit omhoog moeten. En dat bereik je alleen als werkgevers in voldoende mate tegemoet komen aan de wensen van het personeel, bleek uit onderzoek van AWVN dit jaar. 'Dat betekent dus dat werk gecombineerd kan worden met privéverplichtingen of dat ergerlijke files omzeild moeten kunnen worden. Flexibel werken, ofwel ’het nieuwe werken’ zal daarom een vlucht nemen. Werkgevers gaan eraan bijdragen dat mensen hun jachtige leven beter kunnen organiseren. Door personeel meer vrijheid te geven, zal uiteindelijk de productiviteit omhoog gaan.'Bij werkgeversvereniging AWVN zijn 850 ondernemingen aangesloten, 700 concernonderdelen en 65 bedrijfstakken. Samen hebben deze bedrijven meer dan 2 miljoen mensen in dienst. De Awvn is als onderhandelaar namens de werkgevers betrokken bij ongeveer 500 cao’s. Mon, 13 Dec 2010 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/thuiswerker-mag-koffie-niet-declareren Mag een thuiswerker zijn koffie die hij thuis drinkt declareren? Mogen thuiswerkdagen worden opgespaard? Waterleidingbedrijf Oasen in Gouda heeft – op proef - Het Nieuwe Werken ingevoerd: werknemers mogen maximaal 20 procent van hun werktijd elders werken. Bij de uitvoering van HNW komen tal van vragen naar voren, zoals de bovenstaande.Medio volgend jaar wordt de pilot geëvalueerd, waarna het besluit valt om al dan niet door te gaan met HNW. Reden om Het Nieuwe Werken (Oasen Stijl) in te voeren: “Het sluit namelijk goed aan bij de ambities die we hebben om als vitale organisatie met vitale medewerkers zo effectief en efficiënt mogelijk ons werk te doen, waarbij we een aantrekkelijk werkgever willen zijn”, aldus een intern stuk. Mijn thuiswerkmiddagWat minder formeel gesteld: “Het nieuwe werken moet ondersteunend zijn aan je werkzaamheden. Wanneer dit niet het geval is, is het nieuwe werken niet geschikt. De volgende situatie is bijvoorbeeld ondenkbaar: Vrijdagmiddag wil een leverancier een afspraak met je maken. “Oh, dan kan ik niet, dat is mijn thuiswerkmiddag”. Het Nieuwe Werken moet ten dienste staan van het werk én helpen bij de mix van werk en privé. Het is expliciet niet de bedoeling dat er specifieke thuiswerkmiddagen ontstaan, die het werk in de weg zitten. Als het voor je werk nodig is dat je naar kantoor komt, kom je naar kantoor. Is het voor je werk nodig dat je je moet concentreren op een stuk tekst, en kun je dat het beste thuis, dan zorg je in overleg dat je die tekst thuis schrijft. ArbotechnischAan de start van de pilot is vijf jaar praten vooraf gegaan. Eens te meer wordt duidelijk dat elke organisatie anders om moet gaan met de invoering. Accenten worden overal anders gelegd. Bij Oasen wordt pragmatisch met de materie omgegaan. Geen al te hoogdravende verhalen. Wel: voorlopig maximaal 20 pct van de werktijd elders werken, anders wordt het arbotechnisch te lastig. HNW is geen recht. Iedereen die een dagje wil thuis werken overlegt dat met zijn leidinggevende, zorgt voor telefonische bereikbaarheid, ook bij het doen van een boodschap en stelt zijn digitale agenda open. Geen vaste thuiswerkdagDus: geen vaste thuiswerkdag, wel thuiswerken als er een aannemer over de vloer komt of er ineens van 10 km voor Gouda staat. En, nee, de koffie die thuis in plaats van op kantoor wordt genuttigd mag niet worden gedeclareerd. Flexibiliteit, daar gaat het bij Oasen om. Al doende bekijkt Oasen wat er in de toekomst aan faciliteiten nog nodig zal zijn om het flexibele werken te vervolmaken.HNW vraagt om nogal wat uitleg aan werknemers. Oasen heeft nog een weg af te leggen, zo wordt in het document gesteld. Zoals blijkt uit een veelgestelde vraag: “Mag ik mijn thuiswerkdagen opsparen en dan een vrije week nemen?” Antwoord: “Nee, dit is expliciet niet de bedoeling. Dan ga je compleet voorbij aan het karakter van de regeling. Het nieuwe werken is geen recht, maar een middel zo goed mogelijk je werkzaamheden uit te voeren. Het Nieuwe Werken heeft dan ook een flexibel en incidenteel karakter, waarbij de werkplek wordt afgestemd op de werkzaamheden.”  Mon, 29 Nov 2010 00:00:00 +0100 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/geslaagde-pilot-met-zelfroosteren Zelfroosteren, oftewel zelf bepalen wanneer je werkt, krijgt voet aan de grond in Nederland. KLM en NS experimenteren ermee en bij een locatie van treinonderhoudsbedrijf NedTrain werd in juni 2010 een pilotproject afgerond. Met succes, zegt locatiemanager Edwin Arts van NedTrain Randstad Regio Zuid. Volgens hem heeft deze nieuwe manier van roosteren in zijn regio geleid tot minder ziekteverzuim, meer tevredenheid en lagere kosten.Het principe van zelfroosteren is simpel: de werkgever geeft aan wat de werkzaamheden zijn en wanneer ze uitgevoerd moeten worden. De werknemer vult vervolgens in wanneer hij wil werken.OntevredenDe monteurs van NedTrain waren gewend te werken volgens een vast rooster, dat ze 28 dagen van tevoren kregen. Uit een medewerkersbetrokkenheidsonderzoek dat in maart 2008 bij NedTrain werd gehouden, bleek dat bijna 65 procent van het personeel ontevreden was over de manier waarop de roosters werden gemaakt. "Verandering was dus noodzakelijk", zegt Arts. Hij onderzocht of er binnen de organisatie een draagvlak was voor een test met deze manier van roosters maken. In overleg met de or zette hij een pilot op voor de 60 controle- en onderhoudsmonteurs van NedTrain Randstad Regio Zuid. "Vooropgesteld dat we niet zouden tornen aan de cao en ook niet aan de arbeidstijdenwet, zijn we met een werkgroep gaan inventariseren wat we nodig hadden om het project te realiseren. Na een grondige voorbereiding gingen we daar in juni 2009 mee van start."Persoonlijke behoeftenZo werd een programma aangeschaft om zelfroostering mogelijk te maken. De werknemers kunnen in het systeem aangeven welke diensten ze willen draaien. Hierdoor worden werktijden gemakkelijker afgestemd op persoonlijke behoeften. Zo zijn partners die allebei werken in staat om de zorg voor hun kinderen beter verdelen.De pilot is in juni 2010 afgerond. Halverwege en aan het einde van het project zijn uitgebreide enquêtes gehouden onder de werknemers van Nedtrain Randstad Regio Zuid. "Bij de eerste enquête zagen we dat 55 procent voor zelfroosteren was, bij de tweede enquête was dat al bijna 70 procent." KostenbesparingAls hij de balans opmaakt, ziet Arts enorme winsten, zowel voor de medewerkers als voor het bedrijf. "Voordat we begonnen, zaten we op een ziekteverzuim van 12 procent, nu is dat nog maar 2,2 procent." Volgens Arts heeft het zelfroosteren ook in andere opzichten tot kostenbesparing geleid. "Als je kijkt naar de vergoedingen voor dag- en nachtdiensten, zie je een afname van 7 procent. En ik heb op personeelskosten kunnen besparen. Van de 60 man zijn er nog 54 over. We hebben de zes overgebleven werknemers zoveel mogelijk binnen de organisatie ingezet: een werknemer is naar Utrecht gegaan, drie naar Rotterdam en een is bij HiSpeed gaan werken. Er is slechts één ontslag gevallen. Als je met 10 procent minder mensen hetzelfde werk kan doen, is dat natuurlijk interessant."(Het volledige artikel is te lezen in het laatste nummer van de GIDS voor personeelsmanagement) (Bron: kluwermanagement.nl) Thu, 18 Nov 2010 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/werken-waar-we-zin-in-hebben--congresverslag Inspiratie, kennisverrijking, lagerhuisdiscussies, zittend op een skippybal luisteren naar sprekers en ervaringsdeskundigen om te weten komen hoe zij zaken hebben aangepakt, bevlogenheid, kennis delen. Het zijn enkele termen die gerust gekoppeld kunnen worden aan het congres Over Het Nieuwe Werken dat Kluwer op 16 november organiseerde in Utrecht.door Gerard Dessing, Facto MagazineGeen congres meer waar niet getwitterd wordt. Zo ook voor, tijdens en na het congres ‘Het Nieuwe Werken: winst voor mens en organisatie’. Meer dan 300 mensen waren naar Domus Medica getogen om kennis op te doen cq te delen over een onderwerp waar momenteel zowat heel kenniswerkend Nederland mee bezig lijkt te zijn namelijk: Het Nieuwe Werken. Een greep uit diverse tweets die de ether in werden gestuurd: ‘Prov Overijssel, CNV info, Vodafone, duidelijk meer wegen die leiden naar Rome’. ‘Weer thuis na leuke dag congres’. ‘Mooi dat workshops hier ook echt workshops waren ipv lezingen’. ‘HNW is geen keurslijf, niet iedereen hoeft te twittereren, bloggen etc, je mag ook van 9 tot 5 werken’. ‘Leuke bevlogen presentatie over sociale media door @huibkoeleman #hnw.’ Nieuwe organisatiesHet congres werd, na een welkom door Henny van Egmond, rond de klok van tien uur geopend door Prof. Wessel Ganzevoort, emeritus hoogleraar aan de UvA en voormalig bestuurder van KPMG management consultants met de lezing: ‘Zinvol werken: werk waar we zin in hebben.’ Ganzevoort schetste op een heldere manier de ontwikkeling die het Westen heeft doorgemaakt  van een handen- cq een machine-economie naar een diensteneconomie waarbij professionals vandaag de dag vooral hun rechter hersenhelft gebruiken zodat ze op basis van onder meer creativiteit waarde aan processen en aan organisaties kunnen toevoegen. De hoogleraar ging in op de consequenties van deze verandering en besprak zaken als het nieuwe organiseren, nieuwe werkers, excellente organisaties en nieuw leiderschap. In nieuwe organisaties is sprake van een uitgebalanceerde combinatie van zin, waarden en talent. ‘Dergelijke organisaties kiezen mensen om wie ze zijn (niet om wat ze kunnen), zorgen voor voorwaarden in plaats van voorschriften en willen gewoon heel goed zijn. Om succesvol te zijn hoeven ze overigens niet per se heel innovatief te zijn’, aldus Ganzevoort.WorkshopsNa de koffiebreak stonden de 16 workshops op het programma waar deelnemers in drie rondes aan konden deelnemen. Praktijkverhalen over HNW bij Vodafone, de provincie Overijssel, Wortell, FNV info, Hewlett Packard, KPN, Rabobank en de overheid werden afgewisseld met onder meer sessies als een lagerhuisdiscussie met stellingen en een ‘rollenspel’ (‘Ik moet vierkante meters besparen in een ziekenhuis zonder het zorgproces te frustreren, wie zijn de belanghebbenden en hoe breng ik die samen?’). Enkele citaten uit diverse workshops: ‘Bij Het Nieuwe Werken staat de mensen centraal.’ ‘HNW heeft niet te maken met FM of IT, het is een mens/veranderingstraject’. ‘HNW moet je eigenlijk omdopen tot brengen.’GympiesHet slotakkoord aan het eind van de dag was in handen van Huib Koeleman, auteur van ‘Twitteren op je werk’. Op zwartglimmende gympen hield hij een mooi betoog over HNW en de rol van social media. Hoe enthousiast Koeleman ook was over de ontwikkelingen, hij gaf de zaal tegelijk ook stof tot nadenken. ‘Ik zet om half zeven mijn iPhone aan, handel direct berichten af en zet het ding ’s nachts om half een pas uit, terwijl ik ’s avonds tv kijk met - hoe kan het anders - mijn iPad op schoot. Voor mij is dat prima maar als je niet uitkijkt gaat het nieuwe werken wel erg door je privéleven heen lopen.’Hier staan de slides van de presentaties. En hier een fotografische impressie van het congres. Voor wie het congres heeft gemist: het wordt herhaald op 17 februari 2011. Meer informatie op overhetnieuwewerken.nl/kluwer/congres.   Wed, 17 Nov 2010 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/fotos-en-presentaties-van-congres-over-het-nieuwe-werken Zo'n 300 bezoekers trok het jaarlijkse congres van Kluwer Over Het Nieuwe Werken - Winst voor mens en organisatie. Hierbij een fotografische impressie van het congres.Hier staan de slides van de presentaties van de twee keynotes en de zestien workshops. Voor wie het congres heeft gemist: het wordt herhaald op 17 februari 2011. Meer informatie op overhetnieuwewerken.nl/kluwer/congres. Wed, 17 Nov 2010 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/inspirerend-en-informatief-congres-over-het-nieuwe-werken ‘Inspirerend.’ ‘Informatief.’ Dat zijn enkele van de trefwoorden in de reacties van bezoekers van het congres Over Het Nieuwe Werken - Winst voor mens en organisatie. In de pauzes vroegen we om reacties van enkele van de ongeveer 300 vertegenwoordigers uit bedrijfsleven, overheden en andere organisaties die het uitverkochte congres in Domus Medica op 16 november bezochten. Het congres wordt op 17 februari herhaald.Een van de ondernemingsraden van het ministerie van justitie wordt geconfronteerd met een plan van de directie gebouwen te gaan samenvoegen en tegelijkertijd het nieuwe werken in te voeren.  “Wat ik heb gehoord vind ik heel informatief. We willen hier zoveel mogelijk informatie verzamelen om echt goed te kunnen meedenken. We worden vanaf het begin betrokken bij dit plan en we hebben meteen duidelijk gemaakt welke rol we als ondernemingsraad willen spelen. Dan is het wel noodzakelijk dat je er iets van af weet. Duidelijk is dat het niet alleen gaat om ICT. Minstens zo belangrijk is hoe je je medewerkers hierin meeneemt, welke gevolgen het heeft voor het leidinggeven. Medewerkers zijn al vaak op pad en ze moeten veel rapporten schrijven, dus de werkzaamheden bieden wel de mogelijkheden om thuis te werken. Dat gebeurt nu ook al, het wordt oogluikend toegestaan. Maar er is geen goede verbinding met de werkplek. Het is ook een besparingsmaatregel, vooral ook kantoorruimte, doordat we panden samenvoegen. Invoering van Het Nieuwe Werken is ook een cadeautje aan de medewerkers die soms langer zullen moeten reizen, maar dan dus vaker zullen kunnen gaan thuiswerken, met behulp van de juiste middelen. Wat ik ook heb opgepikt is dat het bij HNW niet zozeer gaat om productiviteitsstijging. Die is moeilijk te meten. Grotere werknemerstevredenheid en minder ziekteverzuim zijn belangrijker."LagerhuisdiscussieEen medewerker van het Kadaster: “Ik vond het verademend dat er heel weinig over IT werd gesproken. Het gaat veel meer om een verandering in cultuur en organisatie, was de boodschap van prof Wessel Ganzevoort.  Ik heb in een workshop een soort Lagerhuisdiscussie bijgewoond met stellingen over de argumenten tegen het nieuwe werken. Zoals: ‘je verliest als manager alle controle.’ Het koppelen van het sluiten van kantoren aan het nieuwe werken - is meer efficiency het juiste argument om HNW in te voeren? In dat geval zou je alles aan facility management kunnen overlaten, maar is dat dan de bedoeling? De waarheid ligt waarschijnlijk ergens in het midden. Wij hebben de voorzieningen al op orde, maar waarom voeren we eigenlijk het nieuwe werken in? Is dat om files te vermijden? Beter te kunnen samenwerken? We verzamelen hier met een aantal mensen aandachtspunten om het verhaal helder te krijgen.”Kunst van het loslatenEen andere bezoeker, een medewerker van een energiebedrijf: “Bij mijn organisatie hangt het op het management die de kunst van het loslaten nog onder de knie moet krijgen. Medewerkers zelf vinden snel een route, ze hebben een grote verantwoordelijkheid.”Ook bij haar tevredenheid over de nadruk op cultuurverandering in plaats van ICT. “Techniek is iets waar je wel uitkomt. In het verhaal van professor Ganzevoort herkende ik dat het geen zin heeft om van bovenaf allerlei kernwaarden te gaan formuleren. Die moeten eerst bij de mensen zelf leven. Ik heb er zelf aan meegedaan, dat gedoe met kernwaarden en de rol-out daarvan, met overal posters aan de muur. Echt vet, cool en gaaf. Maar er kwam een nieuwe directeur en je ziet de kernwaarden al weer schuiven. Ik heb hier heel veel aanknopingspunten gevonden om het verhaal over het nieuwe werken goed uit te leggen. We zijn er nog niet helemaal klaar voor, maar we gaan het gewoon doen. Je hoeft niet alles van bovenaf voor te kauwen.” Eigen rotzooiEen medewerker van een gemeente: “In het gerenoveerde stadhuis gaan we over naar een paperless office, met i-pads en dergelijke. Het moet sneller, beter en goedkoper. Het nieuwe werken is daartoe een middel. Ik ben hier om te zien wat dat praktisch betekent. We gaan het wel doen, maar het zal wel een omschakeling zijn. Ook ik ben gewend aan mijn een eigen bureau, met mijn eigen rotzooi.”Hier een verslag van het congres.En hier een fotografische impressie van het congres. Hier staan de slides van de presentaties. Voor wie het congres heeft gemist: het wordt herhaald op 17 februari 2011. Meer informatie op overhetnieuwewerken.nl/kluwer/congres. Wed, 17 Nov 2010 00:00:00 +0100 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/kijken-in-een-glazen-bol-de-toekomst-van-het-nieuwe-werken Samen met vijfentwintig geïnterviewden heeft Evelien van Damme geprobeerd een beeld te schetsen van de toekomst van Het Nieuwe Werken (HNW). Dit deed zij voor haar afstudeeronderzoek in samenwerking met de Radboud Universiteit en Kirkman Company. Door de verschillende achtergronden en meningen van de geïnterviewden is er een gevarieerd toekomstbeeld van dit populaire werkconcept ontstaan. Uiteenlopende beelden over duurzaam ingerichte kantoren tot het beter inzetten van social media zullen de revue passeren tijdens een kijkje in de glazen bol van HNW.Optimaliseren en nieuwe mogelijkheden creërenAangezien de meeste bedrijven nog volop bezig zijn met het implementeren van HNW in de organisatie, zien zij voor de toekomst vooral een verdere optimalisatie van het werkconcept, want: ‘Hulpmiddelen rondom HNW zullen alleen maar toenemen’. Het verder ontwikkelen van trainingsprogramma´s en het gebruik maken van de nieuwste software en social media zullen het toekomstbeeld voor een belangrijk deel bepalen. Hiermee kunnen organisaties namelijk nieuwe mogelijkheden creëren om nog flexibeler te worden.Een andere vorm van het optimaliseren en verder ontwikkelen van HNW is het toekomstbeeld dat callcenters in toenemende mate gaan werken volgens de principes van HNW, ‘bijvoorbeeld door in toenemende mate zelfroostering te bevorderen’.  Sociale cohesieVerder zien de organisaties dat er in de toekomst meer aandacht besteed zal worden aan sociale cohesie. Waar organisaties zich nu vooral richten op het invoeren van HNW, benadrukken zij dat het ook belangrijk is om in de toekomst ook de focus te leggen op sociale cohesie binnen teams en afdelingen: ‘waar we ons in de toekomst meer mee bezig gaan houden, zijn onderzoeken naar sociale cohesie. We willen dan kijken wat je het best kan doen om toch nog een goed team te blijven, terwijl iedereen verspreid zit’.KruisbestuivingDaarnaast hopen organisaties met HNW te bewerkstelligen dat er meer samenwerking en kruisbestuiving ontstaat tussen de verschillende afdelingen. Op deze manier kan er op meer verschillende manieren kennis worden gedeeld binnen de organisatie. Zoals een facility manager benadrukt: ‘Je zal in de toekomst ook regelmatiger zien, dat zie je nu nog te beperkt, dat mensen vaker op een andere vloer gaan zitten. Ik denk dat het wel een verrijking is als bijvoorbeeld iemand van finance ook eens een keer bij iemand van marketing komt te zitten’. ProductiviteitsstijgingEen laatst genoemde aspect dat te maken heeft met het optimaliseren van HNW is het ontwikkelen van een productiviteitsmeting. Eén van de vermeende voordelen van HNW is een verhoogde productiviteit van medewerkers, alleen dit is vandaag de dag bijna niet meetbaar. Verschillende organisaties zijn daarom bezig met het ontwikkelen van een tool waarbij je kunt nagaan of het invoeren van HNW inderdaad leidt tot een productiviteitsstijging: ‘We zijn op dit moment bezig met effectmetingen van HNW en vanuit daar proberen we straks te kijken of er een link is tussen HNW en productiviteit’.Wensen voor nieuwe mensenZoals bekend is één van de redenen om HNW in te voeren het   aantrekken en behouden van nieuwe, professionele medewerkers. De geïnterviewden gaven dan ook aan dat zij voor de toekomst verwachten dat HNW zal leiden tot instroom van een nieuwe generatie werknemers. Zo blijkt wel uit de volgende uitspraak van een HR manager: ‘Ik denk dat dit concept een absolute voorwaarde is om hier te werken, want de jongere generatie is toch sneller verveeld en moet geprikkeld worden. Met zo’n concept kan je daar goed op inspelen’. Duurzaamheid als prioriteitWaar kostenbesparing als een belangrijke reden en voordeel van HNW wordt genoemd, blijkt dat organisaties zich met HNW ook richten op duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat blijkt wel uit de verschillende interviews waarin werd gesteld dat HNW in de toekomst kan leiden tot minder files, minder CO2 uitstoot en minder energieverspilling. Een ander toekomstaspect van duurzaamheid in combinatie met HNW is duurzame inrichting van kantoren. Dat de toekomst van HNW ook gerelateerd is aan duurzaamheid, is te zien in het volgende citaat: ‘Het inzetten van duurzame materialen en stroomvoorziening zijn allemaal nieuwe concepten waar we over aan het nadenken zijn’. Kantoren delen is een wens van velenHet implementeren van HNW veronderstelt dat een organisatie minder kantoorpanden nodig heeft, omdat niet alle medewerkers elke dag op kantoor hoeven te zijn. Het toekomstbeeld wat hierbij wordt gezien is dat organisaties steeds meer kantoorpanden kunnen sluiten en de overgebleven kantoorpanden gaan delen. Hierbij kan gedacht worden aan verschillende bedrijven die één kantoorpand delen dat is ingericht volgens HNW: ‘Eén van de dingen waar we over na gaan denken is het vrijstellen van onze ruimte die we straks over hebben om te verhuren aan andere mensen of bedrijven. Dat je op die manier ook samen gaat werken met mensen van buiten je organisatie’. Tot slot zien een aantal geïnterviewden ook een trend opkomen waarin organisaties hun kantoren openstellen voor zzp-ers die op willekeurige dagen en tijdstippen gebruik kunnen maken van de faciliteiten van het kantoorpand, want: ‘Met het oog op het groeiend aantal zzp-ers, willen we in de toekomst flexibele kantoren bouwen, waar dan iedereen kan werken. Een soort meeting concept’.Kortom, organisaties staan nog voor genoeg uitdagingen en hebben legio ideeën wat betreft de toekomst van HNW. Het is afwachten hoe HNW over vijf jaar is vormgegeven…Zie voor andere artikelen van Evelien van Damme het-nieuwe-werken-is-niet-one-size-fits-all Wed, 10 Nov 2010 00:00:00 +0100 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/kluwercongres-over-het-nieuwe-werken-wegens-succes-herhaald Het Nieuwe Werken is meer dan hot! Dat blijkt uit de grote belangstelling voor het congres Over Het Nieuwe Werken in november dat met 300 bezoekers is volgeboekt en daarom op 17 februari 2011 wordt herhaald. Steeds meer organisaties passen Het Nieuwe Werken toe of oriënteren zich op de mogelijkheden, omdat zij zien dat het zowel voor de medewerkers als voor de organisatie tal van voordelen biedt. 'Winst voor mens en organisatie' is daarom het congresthema.Lezingen en workshopsSprekers uit wetenschap, onderwijs, bedrijfsleven en overheid delen hun ervaringen in lezingen en workshops. Tijdens het congres komen de drie groepen professionals bijeen die direct bij de invoering van Het Nieuwe Werken betrokken zijn, te weten: HR, Facility en ICT-managers.Want dát hebben de ervaringen tot nu toe beslist aangetoond: de samenwerking tussen deze drie disciplines is een cruciale factor voor het succesvol introduceren van Het Nieuwe Werken in organisaties.Keynote van Jaap BoonstraKeynote komt van prof.dr. Jaap Boonstra, hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam en bij Esade Business School in Barcelona. Hij is auteur van het boek 'Leiders in Cultuurverandering'. Als adviseur begeleidt hij bestuurders en professionals bij veranderingen. Zijn thema's: Het Nieuwe Werken biedt vrijheid. Maar hoe zit het met verantwoordelijkheid? En wat betekent het Nieuwe Werken voor leidinggevenden? Hoe organiseer je samenspel en tegenspel?Het congres wordt gehouden in Congres- en Vergadercentrum NBC in Nieuwegein. Meer informatie en inschrijven op overhetnieuwewerken.nl/kluwer/congres.   Mon, 25 Oct 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/vakantie-opnemen-wanneer-en-hoe-lang-je-wilt Vakantie opnemen wanneer je wilt. Dat is sinds 2004 het beleid bij het Amerikaanse bedrijf Netflix. De 600 werknemers nemen vrij wanneer ze willen, niemand houdt bij hoeveel en wanneer. Mits het werk gedaan wordt.Netflix is een bedrijf dat winstgevend DVD’s verhuurt, offline en online. Het vakantiebeleid werd in 2004 omgegooid. Medewerkers klaagden erover dat zij in hun vrije tijd toch nog hun e-mails beantwoordden en problemen oplosten. Af en toe compenseerden zij dat met een vrije middag. Maar het werk moest worden gedaan, op welke tijdstip was niet van belang. De directie besloot toen: “Nu blijkt dat we geen 9- tot 5-beleid hebben kunnen we net zo goed ons vakantiebeleid afschaffen.”Sindsdien kan iedereen naar believen vrij nemen, op voorwaarde dat zij de leidinggevende ervan op de hoogte stellen en ze het benodigde werk uitvoeren.Regels zijn dodelijkDaarbij bleef het niet. Verantwoordelijkheid nemen en geven werd overal doorgevoerd. “Regels zijn dodelijk voor innovatie. Je kunt je tijd beter gebruiken dan aan het opstellen van regels en ze controleren”, vinden ze bij Netflix. Het bedrijf is beursgenoteerd - ‘meestal het eind aan alle vrijheid, maar niet bij ons’.Topprestaties leverenVrijheid en verantwoordelijkheid gaan samen. Maar wie de verantwoordelijkheid niet aan kan en onderpresteert vliegt er uit. Wie topprestaties levert krijgt een topsalaris. En medewerkers wordt gestimuleerd voortdurend hun manager te vragen: “Wat zou je doen als ik zou zeggen dat ik binnenkort opstap?” Op hun beurt moeten managers zich steeds afvragen: “Voor wie in mijn team zou ik mijn best hem te houden als die zou zeggen op te willen stappen?”Het gaat bij Netflix niet om het eenvoudig meetbare ‘hard en veel werken’, maar om effectiviteit, de hoeveelheid en de snelheid, vooral onder de druk van deadlines.Zo min mogelijk regels, zo min mogelijk procedures en eindeloos overleg - dit beleid van Netflix staat beschreven in het document Freedom & Responsibity Culture, te vinden op slideshare.net. Sun, 24 Oct 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/open-huis-over-hnw-bij-tal-van-organisaties Het Nieuwe Werken is een mooi werkconcept. Maar hoe ziet dit er eigenlijk in de praktijk uit?Een groot aantal organisaties houdt een open huis tijdens de week van Het Nieuwe Werken vanaf 8 november. Op de open dagen krijgen bezoekers een toelichting over de manier waarop de gastheer Het Nieuwe Werken heeft gerealiseerd. Daarna volgt een rondleiding. Inschrijven via Het Nieuwe Werken Doe je Zelf. Bezoekers die op Overhetnieuwewerken.nl over hun ervaringen willen vertellen kunnen hun verslag sturen naar: overhetnieuwewerken.nl/contact. Fri, 22 Oct 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/case-uvit-wat-kost-het-nieuwe-werken-en-wat-levert-het-op De eerste aanleiding voor zorgverzekeraar Univé VGZ IZA TRIAS (UVIT) om te starten met Het Nieuwe Werken was de fusie tussen de vier zorgverzekeraars. Daardoor ontstond de behoefte aan een nieuw hoofdkantoor. Er werd gezocht naar een geschikte locatie ergens op de lijn Arnhem/Apeldoorn. De businesscase voor het bouwen en inrichten van een nieuw pand was facilitair en werd gevormd door het sluiten van drie voormalige hoofdkantoren in Nijmegen, Zwolle en Nieuwegein. Daarnaast werden de IZA kantoren in het land gesloten. 1.100 medewerkersDoor het sluiten van de kantoren moesten 1.100 medewerkers een nieuwe standplaats krijgen. De keus viel op Arnhem als meest centrale plaats met het oog op de reisafstanden woon/werk van de medewerkers. Gaandeweg het denkproces over de nieuwe locatie rijpte in goed overleg met de Centrale Ondernemingsraad het idee om de gelegenheid te benutten om de principes van Het Nieuwe Werken in te voeren. Er was een natuurlijk moment ontstaan om hiertoe over te gaan met de nieuwbouw in Arnhem.Flexibel werken, mobiliteit bevorderenHet principe dat direct het meeste geld kost maar ook weer oplevert is tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Dat maakt het mogelijk om niet langer voor iedere medewerker een vaste werkplek te hebben. In de oude situatie was de verhouding FTE  (full time equivalent): werkplek zelfs 1: 1,2. Dat werd veroorzaakt door het grote aantal parttimers met een eigen bureau. UVIT heeft in Arnhem gekozen voor de ratio 1:0,8. Dat is aan de voorzichtige kant: er zijn al bedrijven die kiezen voor een spannender ratio. Bijvoorbeeld de Rabobank, die kiest voor een ratio 1:0,6 voor hun nieuwe hoofdkantoor in Utrecht. Door het toepassen van deze ratio heeft UVIT een besparing in benodigd vloeroppervlak gerealiseerd van 45% ten opzichte van de traditionele inrichting!Duurzame installatiesDoor te rekenen met een budget per FTE voor traditionele bouw, kwamen voldoende middelen beschikbaar om het kantoor in te richten volgens de nieuwste inzichten op het gebied van nieuw werken, gecombineerd met ‘groene’ en duurzame installaties en materialen. In goede samenwerking met architectenbureau Kraaijvanger Urbis en interieurleverancier Ahrend werd een inspirerende werkomgeving tot stand gebracht. Deze laat zich het beste omschrijven als een perfecte balans tussen zakelijkheid en huiselijkheid. ReistijdTijd en plaatsonafhankelijk werken betekent dat onze medewerkers veel minder reizen dan ze gewend waren. Dat levert een behoorlijke besparing op in reiskosten. Daarnaast heeft onderzoek onder onze medewerkers uitgewezen dat 50% van de reistijd wordt gewerkt. Dat is mogelijk doordat het gros van onze medewerkers met de trein reist op een persoonlijke businesscard. Niet voor niets heeft UVIT gekozen voor een centrale locatie op het NS station van Arnhem. Er zijn voor 1.100 medewerkers onder het gebouw slechts 200 parkeerplaatsen beschikbaar en die zijn nog nooit allemaal tegelijk benut!Investeren in IT noodzakelijkOm het tijd-en plaatsonafhankelijk werken mogelijk te maken, moest er natuurlijk wel worden geïnvesteerd in IT hardware en software. Iedere medewerker met standplaats Arnhem kreeg een mobiele ‘toolkit’ die bestaat uit een laptop met webcam, een GSM of Smartphone en een token om extern verbinding te leggen met het bedrijfsnetwerk. Met daarbij een handige rolkoffer of rugtas om de uitrusting in te vervoeren. Alle ruimten in het hoofdkantoor werden voorzien van een draadloos netwerk.Qua software werd geïnvesteerd in samenwerktechnologie van Microsoft: Sharepoint, Office Communication Server en Round Tables, waarmee je met beeld en geluid op afstand kunt deelnemen aan een vergadering. Ook dit draagt weer bij aan het verminderen van het aantal reizen naar Arnhem en naar de andere locaties voor overleg.Is HNW de investering waard?Deze vraag beantwoord ik met de uitkomsten van het onderzoek onder onze medewerkers naar de effecten van HNW. Want het gaat bij Het Nieuwe Werken uiteindelijk om het succesvol benutten van de nieuwe mogelijkheden door de medewerkers. Facilitair Bedrijf en IT zorgen respectievelijk voor de juiste omgeving en de juiste middelen, Human Resources faciliteert bij de verlangde gedragsverandering.De medewerkers van UVIT krijgen met HNW meer vertrouwen, meer vrijheid en meer verantwoordelijkheid. Dat is niet vrijblijvend. Er worden heldere resultaatafspraken gemaakt over de te leveren toegevoegde waarde. Het past in de visie van onze bestuurders om door slimmer en beter samen te werken een beter product te leveren aan onze klanten. Uvit is verantwoordelijk voor het leveren van goede zorg (regie van de zorgmarkt) en een goede zorgverzekering aan één op de vier Nederlanders. Dat borgen we door onze medewerkers nauw te betrekken bij het herinrichten van de bedrijfsprocessen en hen volop te faciliteren om door samenwerken boven zichzelf uit te stijgen met innovatieve ideeën tot gevolg. Want succes is mensenwerk, kennis delen maakt sterker. Door HNW bindt UVIT naast bestaand talent ook jong en nieuw talent aan zich, wat de gewenste uitkomst versterkt.Een verantwoorde investeringIs HNW bij UVIT een verantwoorde investering? Ik denk van wel. Onze businesscase is goed en los daarvan levert het veel toegevoegde waarde op. Uit het onderstaande staatje blijkt dat veel collega’s het daarmee eens zijn:  De werkomstandigheden zijn beter dan voorheen, vindt 60%,voor 40% maakt het niet uit.UVIT is een aantrekkelijker werkgever geworden, vindt 56%,voor 44% maakt het niet uit.Mijn zelfstandigheid is (flink) toegenomen, vindt  43%;57% was al heel zelfstandig.Mijn verantwoordelijkheid is (sterk) toegenomen, vindt 40%;60 % had al veel verantwoordelijkheid.Mijn productiviteit is (flink) gestegen, vindt 30%; 70% merkt geen verschil.Mijn balans tussen werk en privé is (sterk) verbeterd, vindt 32%;hier vindt echter 25% dat hun balans is verslechterd.Naast deze successen blijkt dat teamcohesie en de werk-privébalans aandacht behoeven. (Bron: Avans+ improving professionals: postbacheloren master opleidingen) Tue, 19 Oct 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/aanmoedigingsprijs-het-nieuwe-werken-doe-je-zelf Werknemers kunnen hun werkgever voordragen voor de Aanmoedigingsprijs Het Nieuwe Werken doe je zelf. Deze prijs is onderdeel van de gelijknamige massamediale campagne die op 18 oktober is begonnen. De winnaar wordt op 11 november door Agnes Jongerius bekend gemaakt tijdens de Week van Het Nieuwe Werken. De campagne is een initiatief van een coalitie van bedrijven, overheid en Stichting Natuur en Milieu.De campagne roept werknemers en werkgevers op om in de Week van Het Nieuwe Werken (8-14 november) te gaan experimenteren met flexibel werken. Het is de bedoeling dat daarna een flink aantal bedrijven een structurele stap zal zetten op hun pad naar het nieuwe werken. Het  bedrijf dat de aanmoedigingsprijs wint, krijgt ondersteuning en advies om Het Nieuwe Werken echt waar te maken. Nomineren kan op de campagnesite hetnieuwewerkendoejezelf.nl Flexibel werken doe je maar in je eigen tijdVind je dat je flexibel werken maar in je eigen tijd moet doen? Denk je dat thuiswerken betaald met je kinderen spelen is? Of zie jij wel voordelen voor jezelf om buiten kantoor(tijden) te werken? In de komende weken worden mensen via prikkelende stellingen op billboards en banners opgeroepen om na te denken over de manier waarop zij nu hun werk regelen. In radiospots komt Ellen als Nieuwe Werker voorbij: “Een uurtje eerder weggaan van de zaak scheelt fileleed, crèchestress en reistijd – tijd waarin je bijvoorbeeld thuis je mail kunt beantwoorden.”Een speelse test op de campagnesite alaat werknemers en managers ontdekken of ze zelf vastgeroest zitten aan de 9-5 mentaliteit. Via de test zijn allerlei prijzen te winnen zoals laptops, webcams, treinkaartjes en OV-fietsabonnementen.Ook via Social Media bruist de campagne. Al  honderden mensen hebben actief  iets online gezet, nog voor de feitelijke start vandaag. Dat heeft er mede toe geleid dat al meer dan tweeduizend mensen zich hebben aangemeld voor de digitale nieuwsbrief.Gratis advies en hulpWerknemers die tijdens de Week met Het Nieuwe Werken willen experimenteren, krijgen onder andere  een gratis conference card en een dagdeel werken in een van de honderd Smartwork centers. Partnerbedrijven bieden gratis coachingsgesprekken,  masterclasses, boeken en mobiliteitsadvies aan.Managers, hr-medewerkers en ot-leden kunnen een kijkje nemen bij twintig bedrijven die hun kantoor al helemaal hebben ingericht op Het Nieuwe Werken.  Mede dankzij koplopers als het Telewerkforum en de Rabobank kunnen 1700 mensen in dit Open Huis programma ervaren hoe Het Nieuwe Werken eruit ziet.     Mon, 18 Oct 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/pioniers-delen-ervaringen-over-het-nieuwe-werken Toen Microsoft Nederland in april 2008 zijn nieuwe hoofdkantoor op Schiphol betrok was het één van de eerste organisaties die het nieuwe werken invoerde. Een aantal jaren later maakt het bedrijf de balans op: de invoering is een succes al zijn er nog de nodige uitdagingen.Medewerkertevredenheid De medewerkertevredenheid is enorm toegenomen vertelt Ineke Hoekman, hr-directeur van Microsoft tijdens de Kluwer Masterclass Het Nieuwe Werken die op donderdag 23 september plaatsvond in het Microsoft kantoor op Schiphol. Meteen na de invoering schoot de medewerkertevredenheid van een mager zesje voorheen naar een dikke acht in 2009. Dit jaar is dit rapportcijfer licht gedaald naar een acht min. Het softwarebedrijf heeft er bij de invoering van het nieuwe werken nadrukkelijk voor gewaakt niet teveel nadruk te leggen op de technologie. De technologie heeft de veranderde manier van werken hooguit ondersteund maar het zeker niet bepaald.40 procent minder werkplekkenAanleiding voor de stap van Microsoft was de verhuizing naar een nieuw kantoor en de oproep van oprichter Bill Gates om de nieuwe manier van werken in te voeren. Gelijk bij de verhuizing boekte Microsoft al één van de grootste besparingen. In het nieuwe kantoor kon Microsoft toe met 40 procent minder werkplekken. In het kantoor kan het bedrijf toe met een bruto vloeroppervlakte per medewerker van 11 vierkante meter. Dat ruimetbeslag is een stuk efficiënter dan de traditionele kantoorinrichting. Volgens de NFC-index was een organisatie gemiddeld een kleine 19 vierkante meter kwijt aan een werkplek per medewerker.Valkuilen Voorbeeldgedrag van de directie is belangrijk geweest voor de acceptatie van de nieuwe manier van werken. Het managementteam moest net als alle andere medewerkers een werkplek bemachtigen die op dat moment voorhanden was. Wat bij de overstap ook goed geholpen heeft is een hulpmiddel waarmee werknemers aan de hand van vragen hun eigen werkstijl kunnen bepalen. Is deze vastgesteld dan krijgen ze tips en trucs om voor hen typische valkuilen van het nieuwe werken te voorkomen.Arboregels Microsoft is in de praktijk van het nieuwe werken regelmatig tegen verouderde wetgeving aangelopen. Zo voldoe je thuis met een laptop op de bank niet aan de arboregels voor een werkplek. Het bedrijf heeft afspraken kunnen maken over de arboregels vooral ook omdat er weinig medewerkers met rsi-klachten zijn en het ziekteverzuim laag is. Daarnaast zijn de huidige werkkostenregelingen van de fiscus nog niet goed afgestemd op het thuiswerken. Ook over het output gestuurd managen van medewerkers en het inwerken van nieuwe medewerkers betaalde het bedrijf het nodige leergeld, liet de hr-directeur weten.Hoekman was één van de sprekers op deze middag. Na haar wees consultant Henny van Egmond op een aantal accenten die je kunt leggen in het facilitaire beleid bij de invoering van Het Nieuwe Werken. Strategy consultant Alex Adams van Microsoft liet zien hoe zijn advieswerk bij nieuwewerken-implementaties eruit ziet. Belangrijk onderdeel is altijd een activiteitenanalyse waarmee het personeelsbestand op te delen is in een beperkt aantal persoontypes. Saskia Boon van Rietmeyer liet zien hoe je bij de fysieke inrichting van het bedrijf handen en voeten kunt geven aan het nieuwe werken. Belangrijke uitgangspunten zijn flexibiliteit, zonering van verschillende soorten werkplekken en het ordeningsbeleid van deze verschillende soorten werkzones in het kantoor.Begin volgend jaar organiseert Kluwer deze Masterclass Het Nieuwe Werken opnieuw. Deze serie masterclasses is speciaal bedoeld voor project- en andere managers die HNW in hun portefeuille hebben. Op steeds verschillende HNW-locaties in Nederland (Interpolis, Ynno, Microsoft, De Dommel, Rabobank Utrecht) komen alle aspecten van het nieuwe werken aan de orde. Zo is er aandacht voor de fysieke omgeving (Facility), de informatie technologie, de gevolgen op het gebied van cultuur en leiderschap (HR) en het verander- en communicatietraject.De foto's van deze bijeenkomst zijn te zien op de website van IT Executive. Thu, 07 Oct 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/hr-038-social-media-aarzelend-een-stap-vooruit In de afgelopen weken heb ik een aantal workshops en presentaties gegeven over HR & Social Media. De interactie en discussies met de aanwezigen hebben aanvullende inzichten opgeleverd over waar HR staat in het Social Media verhaal: aarzelend zet zij een stap vooruit, experimenteert met recruitment & arbeidsmarktcommunicatie, in sommige gevallen ook met interne vraagstukken zoals medewerker engagement en in een enkel geval staat Social Media op de (strategische) agenda. Hot topics die veel stof doen opwaaien blijven de Social Media Gedragsrichtlijnen en Privacy Vraagstukken. De discussies vonden plaats rondom de volgende 6 stellingen: Stelling 1: De Social Media hype gaat wel overGelukkig zijn alle aanwezigen ervan doordrongen dat Social Media niet meer weg zal gaan: Social Media are here to stay. De intrede van Social Media in ons dagelijks leven is onomkeerbaar: het is een logisch gevolg van  maatschappelijke en technologische ontwikkelingen zoals globalisering, de ‘24/7’ maatschappij, internet & mobiele mogelijkheden en voortschrijdende individualisering met de bijbehorende veranderende persoonlijke behoeftes.Maar de belangrijkste ontwikkeling die maakt dat Social Media geen hype is, is naar mijn mening de demografische ontwikkeling: er staat een heel nieuwe generatie klaar om de arbeidsmarkt te betreden – de zogenaamde Generatie Y, Millenials of Screenagers (geboren tussen 1985-2000) – die het Social Media gebruik helemaal geïnternaliseerd hebben in hun gedrag. Zij kijken vanuit hun impliciete perspectief dan ook ietwat verbaasd hoe wij Social Media expliciet op de agenda zetten. Stelling 2: Social Media is niet op onze organisatie van toepassingNiemand van de aanwezigen durft de hand op te steken als ik vraag wie het met deze stelling eens is. Nou, dat scheelt weer 5 minuten spreektijd om te beargumenteren waarom Social Media op iedere organisatie van toepassing is. Voor het belangrijkste argument wil ik teruggrijpen naar die nieuwe generatie die langzaam de organisaties binnenstroomt (en straks als vloedgolf). Zij nemen Social Media gedrag mee de organisatie in.  Naast deze nieuwe generatie van digital natives, hebben organsiaties ook nog te maken met zogenaamde digital immigrants: medewerkers uit andere generaties (Protestgeneratie 1940-1955, Generatie X 1955-1970 en de Pragmatische Generatie 1970-1985), die Social Media omarmen, toepassen en dit onderwerp expliciet op de agenda zetten.En omdat zowel de digital natives als de digital immigrants eventueel hun eigen smartphone meenemen om in de pauze het contact met hun sociale netwerken te onderhouden, zal het eerder vandaag dan morgen zijn dat organisaties met implicaties van Social Media te maken krijgen en kunnen HR verantwoordelijken zich achter de oren krabben en afvragen of zij hier klaar voor zijn.Stelling 3: Social Media is iets voor Communicatie & Marketing, niet voor HRDe voorzichtige reactie uit de zaal is dat het ook voor HR is want HR gebruikt het voor recruitment doeleinden… en óf Social Media ook voor HR is! Sterker nog: HR heeft zelfs twee rollen als het om Social Media gaat. Ten eerste als gebruiker van Social Media ter ondersteuning van HR vraagstukken. En ten tweede als strategische businesspartner om de organisatie voor te bereiden op de veranderingen, die het gebruik van Social Media met zich meebrengt. Op de lange termijn gaat de organisatie er anders uitzien en HR moet hier de kartrekker zijn en leiderschap tonen. Helaas is er niemand in de zaal die opstaat en zegt: ”Ja, daar ben ik mee bezig”. Ik zie wel een paar mensen instemmend knikken, maar ook bedenkelijke gezichten waarvan ik de gedachtes slechts kan raden: “Moeten we ons daar nou ook al mee bezig gaan houden?”. Na de bijeenkomst krijg ik wel een aantal mails met goede voornemens om met Social Media te gaan experimenteren, contact te zoeken met Communicatie en Marketing of zelfs het onderwerp op de agenda te zetten. Stelling 4: Als ik aan Social Media & HR denk, gaat het over Recruitment, Arbeidsmarktcommunicatie en Employer Branding.Ten aanzien van HR in de rol van gebruiker wordt er voornamelijk focus gelegd op Recruitment en Arbeidsmarktcommunicatie, terwijl er ook aan vraagstukken kan worden gedacht als Alumni Relaties, Medewerker Engagement, Internal Branding en Interne Communicatie, Kennisdeling, Persoonlijke Ontwikkeling, Verandermanagement, Leiderschap Positionering etc. Onder de aanwezigen zet eigenlijk niemand Social Media in voor die andere vraagstukken. Wel zie ik de HR Managers ijverig aantekeningen maken over het aanmaken van Alumni groepen op LinkedIn en Facebook en krijg ik via mail nog wat vragen over Yammer in relatie met Medewerker Engagement.Ik benadruk eens te meer dat Social Media geen doel op zich is, maar een krachtig platform om HR vraagstukken te ondersteunen: beslist geen tovermiddel maar kijk eens verder dan de traditionele en gebruikelijke oplossingen: hoe kunnen wiki’s, blogs, microblogs, communities, review & rating tools etc. je verder helpen? Stelling 5: Social Media (gedrags)richtlijnen zijn onzinEen paar tegenstanders van gedragsrichtlijnen springen op “Het gaat om gezond verstand en fatsoensnormen” en “De meeste zaken zijn al geregeld in een algemeen handboek en Social Media valt daaronder”. De voorstanders van gedragsrichtlijnen sputteren tegen “Ja, maar medewerkers kunnen bewust of onbewust uitlatingen op Social Media doen, waar je als werkgever niet blij mee bent”.Er is geen goed of fout antwoord. Belangrijk is om goed te kijken naar de cultuur van de organisatie en aan te sluiten bij hoe zaken tot nu toe zijn geregeld: heb je dikke handboeken met veel expliciete regels, maak dan ook expliciete regels voor Social Media. Heb je weinig regels, omdat veel impliciet is geregeld of omdat er veel wordt bijgestuurd op het moment dat situaties zich voordoen, doe dat dan ook bij Social Media.Toch zou ik persoonlijk een A4-tje met richtlijnen opstellen om duidelijkheid te verschaffen en ongewenste situaties te voorkomen. Tenslotte hebben we hier te maken met nieuw te ontdekken terrein en een voorbeeld uit de zaal illustreert hoe ‘gezond verstand’ voor iedereen een andere betekenis heeft. Het voorbeeld komt van de HR Manager van een grote retailer, waar medewerkers filmpjes van het werk op You Tube hadden geplaatst en in hun enthousiasme niet hadden gezien dat ze en passant ook even de (nood)uitgangen (oftewel ingangen voor sommigen) zichtbaar maakten, bereikbaar vanaf het dak.    Stelling 6: Een werkgever kan een medewerker niet aanspreken op zijn Social Media gedragNu barst de discussie los. Voorbeelden van werkgerelateerde tweets, die tot ontslag hebben geleid. Wat doe je met uitlatingen op Social Media die niet werkgerelateerd zijn, maar die eventueel reputatieschade voor de werkgever kunnen opleveren? Wanneer is iets privé tijd en wanneer zakelijk? Wat doe je met de medewerker die zondagavond zakelijke e-mail beantwoordt, na het drinken van een aantal glazen wijn ’s middags op het terras?Duidelijk is in ieder geval dat zakelijk en privé steeds meer door elkaar heen gaan lopen en dat werktijd en werkplaats verschuift. Daarmee verschuiven ook de vraagstukken en de bijbehorende oplossingen. Er zal nog heel wat af gediscussieerd gaan worden! Afsluiting.Terugkijkend naar de afgelopen bijeenkomsten blijft mij sterk bij dat het de komende tijd nog steeds belangrijk zal zijn om Social Media expliciet op de agenda te zetten en HR aan te sporen actie te nemen. Uiteindelijk hoop ik dat Social Media over een niet al te lange tijd van de agenda is verdwenen en een geïntegreerd onderdeel van het beleid is geworden. Bijvoorbeeld als platform om HR vraagstukken die er écht toe doen zoals Medewerker Engagement, Employer Branding, Duurzame Inzet van Medewerkers en Persoonlijke Ontwikkeling te ondersteunen. Tot die tijd blijf ik HR & Social Media onder de aandacht brengen. Wed, 06 Oct 2010 00:00:00 +0200 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/whitepapers/zelfroosteren-in-vijf-stappen Door zelfroosteren kunnen personeel en organisatie beter omgaan met variabel werkaanbod. In deze whitepaper komen de voor- en nadelen, de verschillende vormen- en een stappenplan van zelfroosteren aan de orde. Ook de bijdrage die ICT levert wordt besproken. Tenslotte wordt ingegaan op de voorwaarden voor succes en wordt een praktijkcase gepresenteerd. Tue, 05 Oct 2010 00:00:00 +0200 Whitepaper http://overhetnieuwewerken.nl/whitepapers/virtuele-communicatiemiddelen-de-invloed-op-teamprestatie Teamcohesie is cruciaal voor een goede teamprestatie. Het motiveert teamleden om goede prestaties te leveren. De vraag die nu rijst is welke invloed virtuele communicatie heeft op de sociale binding en prestaties. Kan virtuele communicatie, zoals het gebruik van video conferencing dezelfde teamcohesie, commitment en resultaten opleveren als face-to-facecommunicatie? Lees de antwoorden in het whitepaper van Berenschot. Mon, 04 Oct 2010 00:00:00 +0200 Whitepaper http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/ruim-de-helft-wil-graag-flexibel-werken-42-procent-doet-dat-al Ruim de helft (54 procent) van de Nederlandse werknemers geeft aan graag flexibel te willen werken. 42 procent van het totaal zegt dat zij hun werk op ieder tijdstip en op iedere locatie kunnen uitvoeren en twaalf procent geeft te kennen dat zij al werken met flexibele kantoortijden. Deze resultaten komen voort uit een online onderzoek van Unique onder 522 respondenten. Zij onderzocht hoe de Nederlandse werknemer aankijkt tegen de recente ontwikkelingen op het gebied van het nieuwe werken.Bijna een derde wil nietBijna eenderde (30 procent) van de respondenten staat niet achter de nieuwe ontwikkelingen op dit gebied. Dertien procent van het totaal geeft aan dat zij afhankelijk zijn van hun werkplek en kantoortijden bij het uitvoeren van hun functie en zeventien procent werkt het liefst op vaste tijden op kantoor. De overige zestien procent vindt tijd- en plaatsonafhankelijk werken een mogelijkheid, maar vindt het handiger om een vaste plek en vaste werktijden te hebben. "Ik vind het goed om te zien dat een groot deel van de werknemers openstaat voor flexibele werkplekken en -tijden", vindt Jeannine Peek, algemeen directeur van Unique. "Flexibel werken biedt, naast de werknemer, ook de werkgever voordeel in tijd en kosten. Toch is er soms nog terughoudendheid in het bieden van deze mogelijkheden. Momenteel zijn we samen met TNO het flexgedrag van ondernemers aan het onderzoeken. Halverwege oktober zullen wij deze resultaten in de MKB Marktmonitor 2010 presenteren."Momenteel staat het promoten van het nieuwe werken hoog op de agenda. Halverwege september werd het startschot gegeven van de campagne 'Het Nieuwe Werken doe je zelf'. Een coalitie van bedrijven, overheid en Stichting Natuur en Milieu roepen werknemers en werkgevers op om te experimenteren met deze nieuwe manier van werken. Het hoogtepunt van de campagne is de 'Week van Het Nieuwe Werken' van 8 tot en met 14 november 2010.(Bron: Unique) Mon, 27 Sep 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/het-nieuwe-werken-is-een-middel-geen-doel Onlangs was ik op bezoek bij een HR-manager van een middelgroot bedrijf. Ik had haar ontmoet op een symposium over Het Nieuwe Werken. Ze wilde met me praten, omdat ze eigenlijk een beetje in haar maag zat met het onderwerp. “Ik ben wel enthousiast over Het Nieuwe Werken. Ik hoor onze medewerkers er ook wel eens over praten, maar we weten eigenlijk niet zo goed wat we er mee aan moeten.Wat gebeurt er als iedereen ineens gaat thuiswerken? Is het eigenlijk wel geschikt voor ons bedrijf?”Deze vragen klinken mij erg bekend in de oren. Veel bedrijven worstelen met hetzelfde. Is Het Nieuwe Werken niet een modeverschijnsel dat over een paar jaar weer in de vergetelheid geraakt?  Mis je als bedrijf ‘de boot’ als je niets doet met Het Nieuwe Werken?  Mijn antwoord op al deze vragen is kort en krachtig: je hoeft in principe helemaal niets met Het Nieuwe Werken. In de eerste plaats is het namelijk van essentieel belang om je als bedrijf de vraag te stellen welke doelstellingen je aan Het Nieuwe Werken wil verbinden. Met andere woorden: wat wil je met Het Nieuwe Werken bereiken?Het kan bijvoorbeeld gaan om kostenbesparing (o.a. door minder werkplekken). Of het kan gaan om het terugdringen van het verloop. Of je wilt als bedrijf een aantrekkelijke werkgever zijn voor de nieuwe generatie medewerkers. Voor deze groep is Het Nieuwe Werken inmiddels een belangrijke arbeidsvoorwaarde. Het Nieuwe Werken moet vooral ook aansluiten bij de strategie van je bedrijf. Als je middenin een reorganisatie zit, kun je je afvragen of het wenselijk is een complete cultuurverandering in te zetten. Want Het Nieuwe Werken is niet een project dat je eventjes uitrolt. Het gaat om een andere manier van werken, van communiceren. Het Nieuwe Werken stelt ook andere eisen aan de manier van leidinggeven. En zo zijn er nog wel veel meer onderwerpen te noemen die het bedrijfsproces raken op het moment dat je met Het Nieuwe Werken aan de slag gaat. Het Nieuwe Werken is ‘hot’, dat mag duidelijk zijn. Je kunt geen blad openslaan, het internet staat er vol mee en het ene congres volgt het andere op. Maar Het Nieuwe Werken is vooral een middel, geen doel! Aan het einde van het gesprek zei de HR-manager met een lach op haar gezicht dat ze nu nog meer vragen had dan voor het gesprek. “Je hebt me geholpen vorm te geven aan die overload van informatie over Het Nieuwe Werken. En ik weet nu wat mijn eerste actie is voor de komende week. Dat is het onderwerp prominent op de agenda van het directie-overleg zetten." Nadat we afscheid hadden genomen, ‘stortte’ ik mij in de  dagelijkse file op weg naar huis en verzuchtte voor de zoveelste keer bij mezelf “lang leve Het Nieuwe Werken!”.   Anneke.Kooij@vrijwerk.nu  Sun, 26 Sep 2010 00:00:00 +0200 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/videos/lifehacker-martijn-aslander-over-hnw Over werken van 9 tot 5 en kenniswerkers: Martijn Aslander (lifehacking.nl) en Serge van Schie (Microsoft);Over betalen naar waarde: Martijn Aslander;Leren van fouten: Boris Veldhuijzen van Santen (TheNextWeb) en Martijn Aslander;De mederwerker aan zet: Kim Spinder, Serge van Schie en Bas van Leur (Capgemini) Sun, 26 Sep 2010 00:00:00 +0200 Video http://overhetnieuwewerken.nl/videos/aart-bos-boer--croon-andere-rol-management Aart Bos van Boer & Croon vertelt over de veranderende rol van in management en leiderschap in de context van Het Nieuwe Werken, de rol van huisvesting en het project Digitale Mobiliteit. Sun, 26 Sep 2010 00:00:00 +0200 Video http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/interessante-sites-hnw Het aantal websites en blogs over Het Nieuwe Werken en aanverwante onderwerpen groeit bijna met de dag. Hierbij een selectie.De website Filevrijkantoor.nl is een initiatief van het Amsterdamse ICT-bedrijf Viadesk en wil een podium worden om werkgevers en werknemers meer bekend te maken met e-werken. Het adviesbureau e-office ontwikkelt digitale werkomgevingen; oplossingen die ervoor zorgen dat medewerkers beschikken over de juiste kennis, informatie en communicatiemiddelen, zodat zij deze informatie op een goede manier kunnen combineren en snel en goed kunnen inspelen op vragen van klanten. Zie verder e-office.com. De nieuwsbrieven met cases e.d. staan op e-office.com/eog.Slechts een kwart van de mensen werkt met passie en niet meer dan 1 op de 5 ziet een verband tussen eigen doelstellingen en die van de organisatie. Boer & Croon NeXtrategy gaat die problematiek te lijf met de Verbonden Medewerker. Partner Aart Bos is hoofdredacteur van de weblog De Verbonden Medewerker.nl, met onderwerpen als leiderschap en Het Nieuwe Werken. Het Webboek Bedrijfsvoering is een website waar professionals in bedrijfsvoering samenkomen om kennis en ervaring over het vak te delen, te verrijken, uit te breiden en voor eigen gebruik te benutten.Daarmee is het Webboek een boek en een discussieplatform tegelijk. Een boek dat altijd in ontwikkeling is en een discussieplatform voor vakmensen die waarde hechten aan kennisontwikkeling en uitbreiding van hun netwerk.Het is een initiatief van Provenworkspace, een onafhankelijk adviesbureau, dat haar klanten adviseert en ondersteunt bij het realiseren van nieuwe manieren van werken.Het Offensief Bereikbaarheid is een initiatief waarin bedrijfsleven en regionale overheden samen afspraken maken om organisaties in de Stadsregio Arnhem Nijmegen bereikbaar te houden. Inmiddels nemen meer dan 30 organisaties deel aan het het Offensief Bereikbaarheid. Er staan tips op over 'slim reizen' en 'slim werken'. Zie: offensiefbereikbaarheid.nlOp coworker.nl staat een plattegrond van Nederland met een overzicht van werkplekken die vaak gratis zijn. Maar soms heb je alleen behoefte aan plek om even rustig internet op te gaan. Soms heb je gezelschap van andere flexwerkers, of in deze context: andere co-workers.De nieuwe werker kan ook op zoek naar werkplekzoeker.nl. De site biedt een keuzemenu met eisen waaraan de tijdelijke werkplek moet voeldoen. Bedrijven die succesvol omgaan met Het Nieuwe Werken? Bekijk de WorldBlu List: 'The purpose of the WorldBlu List is to acknowledge the most successful organizations in the world that are choosing to operate, not using the traditional, command and control model of business, but a democratic model based on freedom and possibility. Technologie maakt mensen vrij om te werken waar en wanneer ze willen. Tijd en plaats zijn niet langer bindend. Daardoor verandert de manier waarop er gewerkt wordt fundamenteel. Maar ook de omgeving zelf vraagt een nieuwe benadering. Belangrijk daarbij is hoe de ruimte wordt beleefd. En vooral hoe die beleving doelgericht kan functioneren als katalysator om mensen te stimuleren tot het gewenste gevoel en gedrag. Lees over de visie van adviesbureau voor huisvesting Veldhoen + Company op veldhoen.nl en in zijn relatiemagazine Ruimte: veldhoen.nl ruimte-magazine. Het Center for People and Buildings is een kenniscentrum dat zich richt op de relatie tussen mens, werk en werkomgeving met als doel het bevorderen van onderzoek, productontwikkeling en kennisoverdracht op dit gebied. Founding partners zijn Rijksgebouwendienst, TU Delft en de Belastingdienst.Robin van Koppen is adviseur 'het nieuwe samenwerken' bij het onlineadviesbureau Tam Tam. Op deze blog beschrijft hij wat hem bezig houdt, z'n ervaringen en de vraagstukken waar hij en zijn collega's mee stoeien. Dit alles op gebied van het nieuwe (samen) werken. Over het gebruik van social media een blog van Logica-medewerkster Marianne Herbert.Veel over beveiliging van ICT op govcert.nl. Het Nederland Breedband (NBL) project Smart Offices  streeft naar een reductie van het maatschappelijke en economische effect van onvermijdelijke files in Nederland.Kennisportal.com is een grote en openbare kennisbank voor onder meer Organisatie & ICT-vraagstukken.Het ultieme flexwerken - meer dan vier uur per week in touw is nergens voor nodig. Zie: fourhourworkweek.com. Kijk op de site van de Taskforce DeeltijdPlus, die de participatie van vrouwen op de arbeidsmarkt wil bevorderen. Voorop staat een goede balans tussen werk en privé voor beide partners. Zie ook lofonline.nl, een site voor vrouwen die werk en gezin combineren.Kunt u werk en privé goed combineren? Heeft u controle over uw tijd? Antwoorden op dergelijke worden gegeven door het Leefritme Kenniscentrum (supported by Vodafone).We willen bewust leven en daarom efficiënt onze tijd indelen. Op AfterOffice.nl staat een overzicht van alle winkels en dienstverleners die open zijn buiten werktijd. De nadruk ligt op de grote steden.Nieuwe manieren van (samen)werken. De praktijk. Een video van NewtelEssence.Een video van Microsoft met praktijkvoorbeelden over hoe medewerkers van Microsoft omgaan met Het Nieuwe Werken.In het boek Ambtenaar 2.0 heeft Davied van Berlo zijn ideeën uiteengezet over wat de gevolgen zijn van web 2.0 voor de overheid: voor de relatie tussen overheid en burgers, voor de interne organisatie van de overheid en voor de manier van werken van de ambtenaar. Het boek Ambtenaar 2.0 is gratis beschikbaar: als wiki, en als pdf-bestand. Naar eigen zeggen 'Europe's leading website for smarter working' flexibility.co.uk.Begin april 2009 is een groep professionals bij elkaar gekomen met een gedeelde interesse voor 'Het nieuwe werken'. De community vertegenwoordigt verschillende expertises op gebied van het nieuwe werken zoals ICT, HRM, Facilitair en Strategisch Management. Zie: vernieuwinginwerk.nl.Slimreizen.nl staat voor het delen van mobiliteitsmaatregelen en het uitreiken van handvatten voor nieuwe initiatieven, met de praktijk als dé bron. Iedereen die een passend antwoord zoekt of weet op mobiliteitsvraagstukken. Enkele voorbeelden zijn: '1. 'Binnen ons bedrijf zijn de kosten voor vervoer te hoog. Hoe kan dat en wat is eraan te doen?' 2. 'De bereikbaarheid van ons bedrijf is slecht, medewerkers klagen. Zijn hier oplossingen voor?'3. ' Wij zoeken een geschikte vestigingsplaats voor ons bedrijf. Hoe zit het met de bereikbaarheid van de mogelijke locaties?'4. 'Wij gaan een milieuvergunning aanvragen. Welke maatregelen zijn daarbij vereist als het om mobiliteitsmanagement gaat?''Eburg heeft als doel inspiratie te bieden aan ambtenaren en bestuurders gerelateerd aan lokale overheden, door hoogwaardige informatie aan te bieden aan iedereen die in zijn dagelijks werk te maken heeft met beleids- en bedrijfsvoering. Op Eburg kunnen beleidsmedewerkers en bestuurders zich oriënteren of nader informeren over innovaties en ontwikkelingen in gebieden die relevant zijn voor lokale overheden. Onvermijdelijk onderdeel is Het Nieuwe Werken. De site wordt gesponsord door een aantal softwareleveranciers. Sun, 26 Sep 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/ondanks-telewerken-een-hechte-bedrijfscultuur Bij organisatieadviesbureau De Beuk werken vrijwel alle medewerkers vanuit huis. Het bureau heeft het personeelsbeleid zo goed ingericht dat het van Opzij, opinieblad voor vrouwen, het cijfer 8,5 krijgt, op de meetlat die het blad langs organisaties legt.Alle achttien adviseurs werken vanuit huis. De kantoormedewerkers ondersteunen hen op afstand. Dorien de Wit, een van de twee (vrouwelijke) directeuren: 'Ons kantoor staat al vanaf het begin in Hippolytushoef, een dorp in de kop van Noord-Holland. Ik kom er eens in de maand voor overleg, maar de andere adviseurs komen er nooit. Behalve op hun eerste werkdag, want dan maken we er een dagje Hippolytushoef van, compleet met rondleiding over het eiland.'Maandelijks overlegDe dagelijkse onderlinge contacten gaan via e-mail en telefoon. Per mail wordt het werk aangeleverd. De adviseurs vergaderen eens per week een halfuur telefonisch over lopende zaken. Daarnaast zien ze elkaar tijdens het maandelijkse werkoverleg met etentje na, tijdens interne trainingen en de jaarlijkse Beukweek (werkweek).Drie jaar geleden kreeg De Beuk de nationale telewerkprijs, omdat de organisatie hoewel de adviseurs geen 'kantoor houden' toch een hechte bedrijfscultuur heeft. Een aantal collega's is in de loop der jaren bevriend geraakt. Men hecht er veel waarde aan dat men bij elkaar te rade kan gaan voor advies. Onderlinge competitie wordt vermeden.'In de genen'Door de ontstaansgeschiedenis van De Beuk (de oprichters deden dit aanvankelijk naast hun baan) zit deeltijdwerk 'in de genen', vertelt De Wit. Zij is de enige Beuker die fulltime werkt. De adviseurs werken in grote deeltijdbanen. De kantoormedewerkers hebben soms kleinere arbeidscontracten.'Het duurt een paar jaar voordat je als telewerker je draai hebt gevonden. Je moet zelfstandig kunnen werken, flexibel en communicatief ingesteld zijn en discipline kunnen opbrengen,' aldus de directeur. Oordeel OpzijHet oordeel van Opzij: Iedereen die kan volstaan met collega's en kantoor op afstand zal dromen van een baan bij De Beuk. Dit is een ideale werkgever. Telewerken is een kwestie van de balans vinden tussen werk en privé. Je kunt je hond uitlaten tussen het bellen van de klant en het maken van een offerte. Maar je moet ook de discipline opbrengen om die tijd later in te halen. En Beukers bellen elkaar ook buiten kantooruren over werk, daar moet je tegen kunnen of een grens durven trekken.Overigens meldt De Beuk dat dit bericht op de site van Opzij al dateert van september 2003, maar dat de werkwijze van het bureau niet is veranderd.  (Bron: Opzij) Tue, 21 Sep 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/inschrijving-telewerkprijzen-2010-geopend De Stichting TelewerkForum, reikt ook dit jaar de TelewerkJaarprijs en de TelewerkAspectprijs uit. De inschrijving hiervoor is geopend. Telewerkforum wil met deze prijsuitreiking, die al sinds 1999 plaatsvindt, Het Nieuwe Werken in Nederland bevorderen en innovatieve oplossingen tonen voor een aantal maatschappelijke en organisatorische problemen, zoals fileproblematiek.OndernemingsgeestOnder Het Nieuwe Werken verstaat de stichting ‘tijd- en/of plaatsonafhankelijk werken, waarmee de ondernemingsgeest en concurrentiekracht wordt bevorderd'. Hieronder vallen begrippen als telewerken, thuiswerken, televergaderen, videoconferencing, mobiel werken en vrijwerken.De TelewerkJaarprijs wordt toegekend aan een in Nederland gevestigde organisatie, die Het Nieuwe Werken op een voorbeeldige wijze in de bedrijfsvoering heeft ingevoerd. De TelewerkAspectPrijs wordt toegekend aan onderzoeken, artikelen, werkplekconcepten, producten of diensten, die op een deelgebied een waardevolle bijdrage leveren aan de invoering van Het Nieuwe Werken. Het inschriijfformulier staat hier. Verdere informatie in het reglement. Mon, 13 Sep 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/videos/een-reflectie-van-microsoft-op-het-nieuwe-werken-gewoon-werken Het nieuwe werken is niet een product, je kunt er geen licentie van kopen, aldus Microsoft. Een film waarin nieuwe werkers het nieuwe werken beschrijven als 'werken'. Het 'nieuwe' kan er wel af. Sun, 12 Sep 2010 00:00:00 +0200 Video http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/ouderkindtijd-geschaad-door-flexibel-werken Flexibiliteit is tegenwoordig een belangrijk hulpmiddel bij het combineren van werk en privé, zo schrijft de sociologe Anne Roeters in haar proefschrift.Maar doordat flexibiliteit de grenzen tussen werk en privé doet vervagen gaat dit ten koste van de kwaliteit van ouder-kind-tijd. Het is daarom belangrijk dat beleid van overheid en organisaties deze schaduwzijde in beschouwing neemt, aldus Roeters.Zij promoveert 24 september op een proefschrift over de invloed van betaald werk op het gezinsleven. Roeters onderzocht op welke manier betaald werk invloed heeft op het gezinsleven en dan met name op de tijd die samen met de kinderen wordt doorgebracht.RelatiekwaliteitHoewel vaak wordt aangenomen dat werkende ouders te weinig tijd voor hun kinderen hebben, blijkt uit haar dissertatie dat ouders met veeleisende banen niet per definitie minder tijd met hun kinderen doorbrengen. De kwaliteit van de tijd die ouders met hun kinderen doorbrengen wordt wel sterk beïnvloed door het werk van ouders: de kwaliteit van gezamenlijke activiteiten is lager als een baan meer tijd en energie vraagt. Dit negatieve effect werkt door op de relatiekwaliteit van ouders en kinderen. De kwantiteit van de gezinstijd wordt volgens de sociologe sterk beschermd door de ouders, vooral door de moeders. Roeters hoopt dat zowel ouders als de overheid en organisaties zich bewust worden van het belang van de kwaliteit van gezinstijd. Fri, 10 Sep 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/duobaan-ook-perfect-mogelijk-in-hogere-functies Duobanen in de hogere bedrijfskaders worden nog vaak argwanend bekeken, maar winnen toch aan populariteit. Dat zegt de Duitse arbeidsadviseur Marie-Therese Herbers. In veel gevallen gaat het volgens haar nog wel om vrouwelijke kaderleden die op zoek zijn naar een gezinsvriendelijke bedrijfsleiding. Uit een onderzoek is gebleken dat de weerstand tegen het zogenaamde topsharing niet door financiële overwegingen of wettelijke consequenties is ingegeven, maar vooral emotionele oorzaken heeft. Slechts weinig leidinggevenden kunnen zich volgens onderzoekster Susanne Broel, co-afdelingshoofd bij de Investionsbank Berlin, voorstellen een gedeelte van hun macht af te staan of een tandempartner volledig te kunnen vertrouwen.Ideale oplossing"Voor sommige bedrijfsleiders kan de duobaan een ideale oplossing zijn," merkt Christa Nicolai, die met een collega de divisie vakopleidingen bij de informatica-dienstverlener Dataport leidt, tegenover Manager Magazin. "Ook kaderleden kunnen meer tijd voor zichzelf willen zonder echter hun verantwoordelijkheid helemaal te willen afstaan.Zie verder express.be. Fri, 10 Sep 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/hr-038-social-media-van-experiment-naar-samenhangend-plan Op het moment dat HR de toegevoegde waarde van Social Media inziet en ermee aan de slag gaat, komen veel aandachtsgebieden en vraagstukken tegelijkertijd naar voren. Vaak zien we dat de meest zichtbare en concrete activiteiten als eerste worden opgepakt, al dan niet als experiment. Maar ondersteunen zij de organisatiedoelstellingen en passen ze wel binnen de bestaande strategie? Door de exponentiele groei van het aantal deelnemers op Social Media en de vele nieuwe toepassingen, staat HR onder druk om ‘shortcuts’ te nemen in haar aanpak. Is dat wel zo verstandig? Op die manier loopt HR gevaar de aansluiting met de overkoepelende organisatiestrategie te missen en alsnog het beoogde doel voorbij te streven. Hierbij een handreiking om Social Media samenhangend te benaderen.Twee verschillende rollen t.a.v. Social MediaVoordat we naar het stappenplan kunnen gaan kijken is het belangrijk te benoemen dat HR twee verschillende rollen heeft als het gaat om Social Media. Aan de ene kant is zij gebruiker en kan zij Social Media inzetten ter ondersteuning van HR vraagstukken. Aan de andere kant anticipeert zij als strategische businesspartner op ontwikkelingen in de organisatieomgeving. Wat gebeurt er door het Social Media gebruik met de organisatie en HR vraagstukken? Terwijl dit laatste om een lange termijn visie vraagt, is de focus van HR als gebruiker van Social Media er één die het liefst vandaag al om concrete acties vraagt.Een samenhangend 5 stappenplan:1. Doelstelling, Doelgroep & Strategie vaststellenDoelstelling Als je Social Media in wilt gaan zetten, kijk dan eerst wat je eigenlijk wilt bereiken. Welke HR vraagstukken spelen er en hoe kan Social Media hierin ondersteunen? Maak dit zo concreet mogelijk.Doelgroep Beschrijf vervolgens wie je doelgroep is en waar je deze kunt vinden. Dat helpt je te beslissen welke Social Media toepassing(en) je uiteindelijk in gaat zetten. Gaat het om een heterogene groep, dan zal je net als bij ‘gewone’ marketing- en communicatievraagstukken moeten segmenteren en het communicatiekanaal en de boodschap afstemmen op de verschillende segmenten.Segmentatie kan plaatsvinden op bijvoorbeeld:Functionele aspecten (Finance, Marketing, Logistiek etc.)Carrière Level (Basic, Intermediate, Proficient, Specialist, Expert) of (Manager, Senior Manager, Executive  Mngr)Medewerker Drijfveren (Work-Life Balancers, Want It All, Pleasure Seekers, Work to Live, Live to Work)Waarden & leefstijlen aspecten (Kosmopolieten, Traditionele Burgerij, Post Materialisten etc.) Dat zegt echter nog niet veel over het Social Media gebruik. Daarvoor zou je kunnen denken aan segmentatie op basis van:Leeftijd, Geslacht, Opleiding & Inkomen Social Media Acceptatie (Inactives, Spectators, Joiners, Collectors, Critics, Creators)  Strategie Als de doelstelling en de doelgroep helder zijn, kun je verder met de strategie: hoe kun je het beoogde doel en de doelgroep bereiken? Gene Smith heeft, gebaseerd op het ‘honey comb model van Peter Morville het 7 bouwstenen-model geïntroduceerd voor Social Media. Met dit model in het achterhoofd is het interessant om te kijken naar een opsomming van veel gebruikte Social Media voor actuele HR vraagstukken. Het moge duidelijk zijn dat dit geen allesomvattende lijst is, aanvullingen zijn van harte welkom:Klik hier voor een grotere afbeelding 2. Organisatieomgeving: branche, type en cultuur beschrijvenNaast het vaststellen van de doelstelling, doelgroep en mogelijke strategie, is het van belang Social Media in te zetten, die past bij de organisatieomgeving. Op die manier zullen medewerkers het zien als een logisch verlengstuk van de huidige manier van werken en zal acceptatie groter zijn. Branche: heeft de branche waarin de organisatie zich bevindt typische kenmerken die acceptatie en implementatie van Social Media bevorderen of juist tegenhouden?Type: is de organisatie een private of publieke organisatie, een familiebedrijf of beursgenoteerd bedrijf? Lokaal georiënteerd, nationaal of internationaal?Cultuur: is de organisatiecultuur open of gesloten, formeel of informeel, mensgericht of procesgericht?Onderstaand overzicht geeft een aantal voorbeelden van Social Media per organisatiecultuur (uit blog op www.Frankwatching.nl): 3. Aansluiten bij de Organisatiedoelstelling & RichtingOm vervolgens ervoor te zorgen dat Social Media geen ‘zwevend experimentje’ wordt, maar een geïntegreerd onderdeel van de bedrijfsvoering op de lange termijn, is aansluiting bij de overkoepelende organisatievisie & richting belangrijk. Het succesvol inzetten van Social Media heeft hierdoor een grotere slagingskans.Ook is het in deze fase nuttig om het Social Media Plan van HR te verbinden met het Social Media Plan van andere afdelingen zoals Marketing, IT en Communicatie, zodat zij allemaal dezelfde richting op wijzen.4. Manier van Social Media Implementatie bepalenNet als bij de keuze welke Social Media in te zetten, is het ook bij de vraag hoe Social Media te implementeren belangrijk aansluiting te zoeken bij de organisatiedoelstelling- en omgeving. Blijf ‘dichtbij’ wat gebruikelijk is binnen de organisatie. Eigenlijk hebben we hier te maken met een verandertraject en daarom zijn de Veranderstappen van Kotter een goed houvast:Establish a Sense of Urgency => Zorg dat het belang van Social Media wordt ingezien, liefst ook Buy In van MTCreate a Change Team => Zorg dat je een aantal ‘ambassadeurs’ van Social Media in dit team hebt zittenCreate a Change Vision & Strategy => Zorg dat de Social Media Implementatie aansluit bij de overkoepelende organisatievisie- en strategieCommunicate Change Vision => Zorg dat betrokkenen weten wat je doet, hoe en waaromEngage Employees & Develop Tools => Zorg dat een aantal medewerkers (liefst opinieleiders) betrokken worden bij het ontwikkelen/testen van de toolsCreate Short Term Wins => Zodra er kleine successen geboekt worden, deel dit met de rest van de organisatieBuild on Change => Succes zal ervoor zorgen dat Social Media zich als een olievlek verspreidt. Bouw verder op de lessen en successen van de eerste faseAnchor Change => Maak aanpassingen waar nodig en zorg voor integratie met andere afdelingen, overkoepelend HR beleid en organisatie doelstellingenVan Experimenteren, via Groeien naar Integreren Maar het kan ook anders. Ondanks de voorkeur voor een doordachte aanpak om Social Media in te zetten wil dat nog niet zeggen dat dit top-down en zwaar gemanaged moet gebeuren, met alle eventueel beperkende maatregels van dien. Sterker nog, over de beginfase leert een aantal recentelijke cases van succesvolle Social Media implementaties ons een aantal belangrijke lessen. Zij zijn:bottom up ontstaanlokaal begonnenorganisch gegroeidOok is er niet altijd sprake van Buy In van het Management Team in de beginfase. Het kan best zo zijn dat de HR afdeling op eigen initiatief Social Media inzet en dat pas na aangetoond succes het Management Team ‘om’ is. Juist in de beginfase komt een bepaalde mate van ‘vrijheid’ het proces ten goede.Door de eerste successen en het overwinnen van ‘koudwatervrees, zie je het aantal deelnemers en het aantal toepassingen als een olievlek door de organisatie verspreiden.Om Social Media breder in te zetten en verder uit te rollen, beweegt de organisatie naar een zekere mate van centralisatie, het ontwikkelen opstellen van een plan en opstellen van richtlijnen.Vervolgens wordt er aansluiting gezocht bij de organisatieomgeving- en doelstellingen en bij het Social Media beleid van andere afdelingen.5. Opstellen van Social Media RichtlijnenZodra Social Media is ingezet en het aantal toepassingen en deelnemers toeneemt, groeit ook de behoefte aan richtlijnen. Het gaat hier niet om ‘one-size-fits-all’. Ook richtlijnen zijn een logisch vervolg op de bestaande organisatieomgeving- en doelstelling. Deidre Breakenridge  maakt onderscheid in haar videoblog tussen de volgende benaderingen:Legal  ApproachMiddle of the Road ApproachPeople appproachIn een organisatie waar Beheersen en Controle in de cultuur verankerd zit, zal men niet vreemd opkijken van een zeer uitgebreid richtlijnenpakket met veel beperkingen en juridische termen. Binnen een organisatiecultuur van Innovatie & Externe Focus  zal er minder angst bestaan voor Social Media inzet en zullen een aantal korte en bondige handvatten volstaan. Het gros van de organisaties zal echter voor de ‘Middle of the Road Approach’ gaan en ‘gestuurde vrijheid nastreven’.Privacy van de Organisatie of  Privacy van de Medewerker? Uitlatingen op Social Media kunnen resulteren in het lekken van gevoelige bedrijfsinformatie en kan de privacy van de organisatie schenden. Net als andere bij ‘overtredingen’ die al vast zijn gelegd in gedragsrichtlijnen en ethische codes kunnen hier sancties op staan en zelfs ontslag tot gevolg hebben.Aan de andere kant worden er ook steeds meer gegevens van de medewerker zichtbaar in de virtuele wereld. Al kennen wij wetten en regels die persoonsgegevens beschermen, het is maar de vraag of zij met het oog op huidige en toekomstige toepassingen van Social Media, het individu in voldoende mate beschermt.Maar er komen ook een aantal nieuwe vraagstukken naar voren. Kan een medewerker zomaar alles op Social Media zetten, privé, wat hij/zij wil? Of zijn er gevallen waar dat niet zou kunnen? En wat kan een werkgever in dat geval doen? Denk aan het voorbeeld van een organisatie waar de verkoopmedewerker foto’s van een uit de hand gelopen feestje op Hyves zet. De organisatie vindt dit niet gepast. Wat te doen? Er is nog maar weinig jurisprudentie op dit gebied. Ontslagen zijn er volgens mij nog niet gevallen vanwege ongepaste privé activiteiten op Social Media. De medewerker aanspreken kan natuurlijk altijd.Met het gebruik van Social Media wordt de scheidslijn tussen privé en zakelijk steeds minder duidelijk en zullen dergelijke vraagstukken steeds vaker aan de orde komen.Aan de slagHet moge duidelijk zijn: er is een heleboel te doen voor HR. Mocht je niet weten waar je moet beginnen: met dit 5-stappenplan kun je aan de slag. En vergeet niet dat de beginfase bestaat uit experimenteren. Mocht je nog aanvullingen of opmerkingen hebben, dan hoor ik het graag. Fri, 20 Aug 2010 00:00:00 +0200 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/thuiswerken-niet-gestimuleerd-door-werkgevers Thuiswerken wordt vooralsnog niet gestimuleerd door werkgevers, zo blijkt uit onderzoek van Peil.nl, het onderzoeksbureau van Maurice de Hond. Dat terwijl werknemers juist wel thuis willen werken. Hierdoor dreigt een conflict op de werkvloer en wordt het potentieel van kenniswerkers niet optimaal benut. Het onderzoek onder 900 werknemers werd uitgevoerd in opdracht van Plantronics die zich inzet om thuiswerken gemakkelijker en voordeliger te maken voor zowel werknemer als werkgever. Niet aangemoedigdMaar liefst 62 procent geeft aan dat mobiel werken - op welke manier dan ook - door de werkgever niet wordt aangemoedigd. Drie procent van de respondenten gaf aan dat mobiel werken contractueel is vastgelegd. Een kleine tien procent krijgt van zijn werkgever middelen of een vergoeding ter beschikking. OpmerkelijkDe percentages zijn opmerkelijk aangezien uit onderzoek van TNS NIPO in opdracht van Microsoft Nederland naar voren komt dat een kwart van de Nederlanders graag (meer) wil thuiswerken.Populaire secundaire arbeidsvoorwaardeThuiswerken is de meest populaire secundaire arbeidsvoorwaarde onder jonge hoogopgeleiden, vooral voor vrouwen en jongeren die een universitaire opleiding hebben gevolgd. Dit blijkt uit het Intermediair Imago Onderzoek in opdracht van VNU Media uitgevoerd door onderzoeksbureau Synovate. Opvallend is hoe weinig bedrijven hierop inspelen. Eigen initiatief‘De cijfers en voordelen zijn evident. Toch blijven bedrijven terughoudend wat betreft thuiswerken', aldus Philip Vanhoutte, Managing Director EMEA bij Plantronics. 'Het zijn nu vooral werknemers met eigen initiatief die een voortrekkersrol innemen, maar voor veel bedrijven is het geven van vrijheid aan de werknemer taboe. Laat staan dat ze een actieve houding aannemen of het stimuleren.' In grote problemenVanhoutte verwacht dat deze bedrijven in de toekomst in grote problemen komen. Ze missen de aansluiting met generatie Y en dat kan met een dreigend tekort aan gekwalificeerd personeel catastrofaal zijn.' Mentaal verzuimDaarnaast krijgen deze bedrijven volgens schrijver Ben Kuiken veelvuldig te maken met mentaal verzuim. ‘Fysiek zijn de werknemers wel aanwezig maar mentaal zijn ze afwezig.' Het mentaal verzuim zou in organisaties drie tot zelfs acht maal zo hoog zijn als ziekteverzuim. Van de 225 werkbare dagen gaan maar liefst 78 als niet productief verloren.(Bron: Factomagazine.nl) Thu, 08 Jul 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/wkvoetbal-op-de-zaak-flexibel-toestaan Tijdens het werk naar het WK-Voetbal kijken? Sommige bedrijven, zoals Interpolis, gaan er liberaal mee om en vertrouwen er op dat de verloren uren worden ingehaald. Anderen zijn minder toegeeflijk. Wie wil kijken moet vrije uren opnemen. En ‘ziek’ melden?Arbodienst ArboNed verwacht geen piek in ziekteverzuim op dagen dat het Nederlands elftal haar wedstrijden speelt in de strijd om de wereldtitel. Uit onderzoek van Monsterboard blijkt dat 26% van werkend Nederland de wedstrijd thuis wil bekijken. Daarbovenop neemt nog eens 12% een verlofdag 'omdat het land toch stil ligt' en 30% geeft aan dat het voetbal op het werk te zien zal zijn. Geen piekArboNed heeft het verzuim tijdens grote evenementen geanalyseerd, "bijvoorbeeld tijdens de Olympische Spelen. En we hebben geen piek kunnen vinden. Natuurlijk: voetbal leeft nog wat sterker dan andere sporten, maar toch verwachten we ook nu niet meer verzuim. Als de werkgever zich tenminste flexibel opstelt."Flexibele werkgeverEn hoe doe je dat, je flexibel opstellen? "Je kunt er een happening van maken",  aldus ArboNed. "Hang bijvoorbeeld een groot scherm op, of ga ’s ochtends met z’n allen de wedstrijd analyseren. Is dat niet mogelijk, geef mensen dan in ieder geval de gelegenheid om vrij te nemen. Natuurlijk, soms is dat moeilijk: de treinen moeten blijven rijden en de zorg voor zieken moet doorgaan. Maar er is ook altijd een percentage werknemers dat niet van voetbal houdt. Dus die kunnen eventueel diensten overnemen."GemotiveerdOok concullega Arbo Unie gelooft in flexibliteit: "Dat verdient zich terug. Als je iemand ruimte geeft om een dag na een belangrijke wedstrijd twee uur later te beginnen en twee uur langer door te werken, dan blijft diegene gemotiveerd en zal hij zich minder snel ziekmelden."InterpolisIn het kantoor van Interpolis aan de Spoorlaan in Tilburg werd het eerste Oranje-voetbal op de zaak bekeken. Tijdens de wedstrijd Nederland-Denemarken waren er twaalfhonderd medewerkers op kantoor, dat waren er zeshonderd minder dan op een gewone maandag. Een groot deel van de aanwezige medewerkers volgden de wedstrijd via de schermen, die verspreid door de vestiging hangen.Achmea, waar Interpolis sinds 2005 deel van uitmaakt, gaat niet voorbij aan het feit dat als het Nederlands elftal een wedstrijd speelt veel enthousiaste voetbalminnende medewerkers de wedstrijd niet willen missen.Goed werkgeverschapHet past bij goed werkgeverschap om privé en werk in balans te houden, zo meldt het bedrijf. Bij Interpolis wordt al bijna vijftien jaar flexibel gewerkt. Medewerkers hebben de vrijheid en verantwoordelijkheid om hun werk in te richten zoals zij denken dat het beste is voor hun klanten. Ze worden afgerekend op resultaten. Als een deel van de middag niet wordt gewerkt dan wordt die tijd op een ander moment ingehaald.Niet veel gemistMedewerkers die aan de telefoon zitten om schades te behandelen kunnen hun werk niet zomaar uitstellen. Toch hebben de voetballiefhebbers op deze afdeling niet veel van de wedstrijd gemist. Het aantal telefoontjes dat tijdens de wedstrijd binnen kwam was de helft minder dan op een normale maandag (vijfhonderd in plaats van duizend). Uiteraard werden deze klanten direct geholpen.Gewoon doorwerkenNiet iedere werknemer kon die maandagmiddag genieten van het eerste Oranje-duel: bijna de helft van de werkgevers vindt dat er gewoon moet worden gewerkt tijdens de wedstrijd.Dit blijkt uit de reacties op een stelling in De Telegraaf: 'Wedstrijden van Oranje kijken we met het hele bedrijf`. 32% van de 711 stemmers was  het hiermee eens en maakte er een gezellig bedrijfsfeest van. Ruim een kwart (26%) gaf  aan dat er met een half oog naar de wedstrijden zal worden gekeken, maar dat er wel gewoon wordt doorgewerkt. De overige 42% was het oneens met de stelling. Wedstrijd of geen wedstrijd, er wordt gewoon gewerkt. (Bronnen:  VB-net, Interpolis, de Telegraaf) Wed, 16 Jun 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/hnw-is-geen-tovermiddel-maar-wel-onontkoombaar Hoewel steeds meer organisaties Het Nieuwe Werken introduceren komt het nog maar bij weinig organisaties goed uit de verf. Organisaties ondernemen wel   initiatieven, maar lang nog niet altijd integraal en op grote schaal. Door de grote potentie die Het Nieuwe Werken in zich herbergt, laten organisaties hierdoor nog kansen liggen.Aldus een van de conclusies in het boek ''Het nieuwe werken ontrafeld; over Bricks, Bytes & Behavior'', dat in april is verschenen. De auteurs, Ruurd Baane, Patrick Houtkamp en Marcel Knotter, partners van Bright & Company HR Strategy, hebben onderzoek gedaan bij twintig bedrijven in opdracht van Stichting Management Studies.Geen tovermiddelHet Nieuwe Werken is geen tovermiddel, maar tegelijkertijd is 'niets doen' ook al lang geen serieus alternatief meer. Want in een snel veranderende organisatiecontext, waarin kennis en creativiteit als motor voor concurrentievoordeel aan belang winnen, wordt het steeds belangrijker om nieuwe manieren van werken te verkennen. Juist omdat organisaties te maken hebben met een nieuwe generatie medewerkers die andere voorkeuren koestert ten aanzien van werk en werkomgeving. Een werkomgeving die bovendien snel van karakter verandert door de ongekende mogelijkheden die nieuwe sociale toepassingen van ict  bieden.  Ontwikkelingen die steeds meer dwingen tot wezenlijke aanpassing van werk.Integraal werkconcept.Eerste vruchtenDe auteurs definiëren HNW als alternatief voor de klassieke hiërarchische 'command en control' organisatie. Het Nieuwe Werken staat voor een integraal werkconcept waarin medewerkers tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken, de ruimte hebben om resultaten op eigen wijze te behalen, vrij toegang hebben tot kennis en informatie, en de mogelijkheid hebben om arbeidsvoorwaarden af te stemmen op persoonlijke voorkeuren. Organisaties die investeren in Het Nieuwe Werken blijken hiervan de eerste vruchten te plukken. Zij realiseren enerzijds forse besparingen op huisvesting, reis- en verblijfkosten en ict. Anderzijds verbetert het werkgeversimago en stijgt de betrokkenheid van medewerkers. Hoewel er ook indicaties zijn dat Het Nieuwe Werken leidt tot verbeterde samenwerking, het effectiever benutten van kennis en het versterken van innovatiekracht, is de bewijsvoering daarvoor nog dun.  Invulling in de praktijkDe auteurs onderzochten ruim twintig organisaties die initiatieven hebben genomen op het gebied van Het Nieuwe Werken. Zij gingen na hoe deze initiatieven in de praktijk invulling krijgen, wat aanleidingen zijn om er mee aan de slag te gaan, hoe de ondernemingen dit hebben gerealiseerd, wat de geleerde lessen zijn en wat het concreet oplevert.Het blijkt dat Het Nieuwe Werken nog maar beperkt uit de verf komt. Vanuit bedrijfsvoeringsoptiek zijn er drie hefbomen om Het Nieuwe Werken gestalte te geven: de 'Bricks' (huisvesting en facilities), de 'Bytes' (ict) en 'Behavior' (organisatie en hrm). De onderzochte organisaties ondernemen op al deze terreinen initiatieven, maar lang nog niet altijd integraal en op grote schaal. Door de grote potentie die Het Nieuwe Werken in zich herbergt, laten organisaties hierdoor nog kansen liggen.Ingrijpend verandertrajectUit het onderzoek blijkt verder dat de overgang naar Het Nieuwe Werken een ingrijpend verandertraject is. Het vraagt een omslag in denken en doen van managers en medewerkers. Niet iedereen kan direct uit de voeten met de nieuwe vrijheid en een nieuwe manier van aansturing. Een duidelijke implementatiestrategie en goede begeleiding zijn daarom noodzakelijk. Overigens blijkt dat het 'oude werken' nog lang niet heeft afgedaan. Onderdelen van het 'oude werken' zijn vaak nog zeer functioneel en moeten niet bij het grof vuil worden gezet. Het succes zit volgens de auteurs in een effectieve mengvorm, waarbij situationeel wordt afgewogen in welke mate Het Nieuwe Werken past bij specifieke taken.De titel is een uitgave van Koninklijke Van Gorcum/Stichting Management Studies, Assen, ISBN 978 90 232 4585 8.Zie ook een bespreking van het boek door Roland Hameeteman    Wed, 28 Apr 2010 00:00:00 +0200 Nieuws http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/zelfroosteren-past-in-vele-trends Individualisering leidt tot meer maatwerk in de arbeidsrelatie. Werknemers zijn mondiger en verwachten wederkerigheid, bijvoorbeeld ten aanzien van de balans tussen werk- en priv?verplichtingen. Tegelijkertijd is het in het belang van werkgevers dat hun vaste medewerkers meer uren maken als er veel werk is en vice versa. Zie hier de legitimatie van ??n van de meest recente vormen van sociale innovatie: zelfroosteren.Door Jan de Leede en Erik Jan van Dalen*In essentie gaat het bij zelfroosteren om de zeggenschap van (individuele) medewerkers over hun eigen werktijden. Het credo is zelf je eigen werktijden bepalen binnen de bandbreedte van uren die de werkgever vaststelt op grond van het werkaanbod. Zelfroosteren moet resulteren in een win-win situatie voor beide: de werkgever zet voldoende, maar niet teveel personeel in dat over de juiste kennis en competenties beschikt. De medewerker heeft meer autonomie over zijn of haar arbeidstijden en bereikt zo een betere balans tussen werk- en priv? verplichtingen.Langlopende trendsVolgens het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie zijn rond de veertig Nederlandse bedrijven en ondernemingen actief met zelfroosteren bezig of zich serieus aan het ori?nteren. ?De FNV zet in op zelfroosteren' zo luidt ??n van de elementen van de nieuwjaarsboodschap uit 2008 van Agnes Jongerius van FNV.?Er zijn enkele langlopende trends die de huidige, grote belangstelling voor zelfroosteren verklaren:?1. De behoefte aan flexibiliteit blijft onverminderd hoog. Werkgevers zijn voortdurend op zoek om de beschikbare arbeidstijd productief te laten zijn. Het aanwezig laten zijn van vast personeel op standaard uren is niet altijd productief. Het is veel slimmer om te werken als er werk is: langer werken als het druk is en korter werken als het rustig is.?2. Bij de werknemers zien we een soortgelijke behoefte aan flexibiliteit in combinatie met minder werken. Het maken van collectieve afspraken over de balans werk-priv? is echter lastig. Dat vereist maatwerk en individuele afspraken in dialoog tussen de leidinggevende en medewerker (Nauta et al, 2007).?3. Vakbonden staan nu nog regelmatig in het defensief als het gaat om de flexibilisering van werktijden. De initiatieven van de werkgevers (zoals systemen voor urenbanken en jaaruren) worden met argwaan bekeken en voorzien van zoveel mogelijk waarborgen voor zekerheid. Vanuit de vakbeweging wordt inmiddels ook gekeken naar zelfroosteren als een oplossing om uit deze klem te komen. De ruil is dan: werkgevers krijgen de vereiste flexibiliteit, werknemers krijgen op individueel niveau zeggenschap over de eigen werktijden.?4. De maatschappelijke trend naar meer individualisering en eigen verantwoordelijkheid, is in het HR-beleid in organisaties omgezet naar beoordeling op resultaten. Die toename in eigen verantwoordelijkheid is ook zichtbaar bij de POP's, als instrument om de eigen verantwoordelijkheid voor persoonlijke ontwikkeling te faciliteren. De stap naar meer zeggenschap over werktijden vloeit hier logisch uit voort. Er ontstaat meer maatwerk in arbeidsrelaties (Huiskamp et al., 2002). Naast deze lange termijn trends zien we nog enkele andere redenen waarom zelfroosteren op dit moment in Nederland in de belangstelling staat.?5. De technologie is beschikbaar. De ICT-systemen voor het effici?nt omgaan met individuele roosters zijn steeds beter geworden. Er zijn operationele personeelsplanningssystemen op de markt die varianten van zelfroosteren kunnen ondersteunen.?6. De Arbeidstijdenwet is sinds 2007 gewijzigd. Hiermee zijn de mogelijkheden voor flexibilisering van de arbeidstijden toegenomen. De grenzen zijn verruimd, waardoor mogelijkheden tot maatwerk zijn ontstaan.Definitie en vormenFeitelijk zijn er twee belangrijke dimensies waarop systemen van zelfroosteren zich onderscheiden van meer traditionele roostersystemen: de mate van zeggenschap en de mate van individualiteit.??1. Ruilen. Ruilen is een vorm van zelfroosteren die al sinds jaar en dag bestaat. Op het moment dat het rooster bekend is, kan het ruilen van diensten beginnen. Medewerkers zoeken elkaar op om een ruil tot stand te brengen waardoor priv?zaken beter kunnen worden afgestemd op het werk. Vooral in de zorg is ruilen van diensten een veel voorkomend verschijnsel. Ruilingen kunnen handmatig gebeuren, maar ook ondersteund worden door tools, al of niet web-based. Daar waar het informeel gebeurt, is er vaak weinig inzicht in de daadwerkelijke arbeidstijden van medewerkers.?2. Voorkeurrooster. Deze vorm van zelfroosteren - ook wel wensenrooster genoemd - komt ook al lang voor. Bij voorkeurroosters wordt door de roosteraar zoveel mogelijk rekening gehouden met de wensen van de medewerkers. Dat kan door bepaalde medewerkers in een groep te plaatsen die alleen vroege diensten of juist voornamelijk late diensten draait. Maar het gebeurt ook door op individuele wensen in te spelen, zolang de roosteraar een rooster oplevert dat aan de bezettingseisen voldoet.?3. Intekenrooster. Dit heet ook wel shift picking. Hierbij wordt door de werkgever een rooster opgeleverd met diensten erin die nog niet op naam staan. Medewerkers die aan de eisen voldoen, kunnen inschrijven op bepaalde diensten. Het systeem of de roosteraar kent de diensten toe.?4. Matching. Deze variant van zelfroosteren lijkt op shift picking. Het verschil is dat de werkgever hierbij niet tevoren de diensten in het rooster zet. Wel zijn de bezettingseisen bekend. De medewerkers voeren hun wensen in qua werktijden (dus geen diensten) en het systeem of de roosteraar gaat deze wensen proberen te ?matchen' met de bezettingseisen.?5. Volledig zelfroosteren. Hierbij bepaalt het team of de afdeling alles, zowel qua inhoud (wat doen we) als qua tijd (wanneer doen we het), zolang het binnen de doelstellingen van de organisatie gebeurt. Tussen de teamleden moet ofwel voldoende vertrouwen bestaan dat ieder in gelijke mate voorkeuren krijgt toebedeeld ofwel moeten spelregels worden opgesteld om te voorkomen dat de grootste schreeuwers de meeste voorkeuren krijgen toegekend.Maatwerk in arbeidsrelatiesZelfroosteren staat niet op zichzelf. De verschillende varianten van zelfroosteren gaan samen met maatwerk in arbeidsrelaties. Bij zelfroosteren gaat het meestal om individuele roosters. Dat past in een ontwikkeling die al veel langer gaande is: maatwerk in arbeidsrelaties (Nauta et al, 2007; Huiskamp et al, 2002). Arbeidsvoorwaarden worden niet meer uitsluitend op collectief niveau vastgesteld, maar ook op het individuele niveau tussen leidinggevende en medewerker. Arbeidsvoorwaarden, scholing en persoonlijke ontwikkeling zijn onderhandelbaar. Zelf je eigen werktijden bepalen, past hierbij.??Jaarurensystemen en urenbanken. Bij jaarurensystemen of urenbanken wordt er door medewerkers meer uren gewerkt als het druk is en minder uren als het werkaanbod beperkt is. Over de gehele periode werkt men het aantal uren dat contractueel overeengekomen is, maar dat kan per week verschillen. Bij zelfroosteren ligt het voor de hand om iets soortgelijks te doen. Als medewerkers meer hun eigen werktijden gaan bepalen, zullen ze in de ene week wellicht meer uren maken dan in de andere. Zolang op het eind van de periode maar op het gemiddelde wordt uitgekomen, is dat geen probleem. Uiteraard gelden de randvoorwaarden van de arbeidstijdenwet.??Zelfplanning. Bij zelfplanning vindt de planning van de inhoud van de werkzaamheden door de medewerkers zelf plaats. Zij bepalen onderling wie welke klussen doet. Een voorbeeld hiervan zijn de KPN onderhoudsmonteurs die de klussen van klanten binnen hun eigen regio onderling verdelen via een digitale klussenbak. Bij zelfplanning verdelen medewerkers de werkzaamheden onderling, rekening houdend met individuele voorkeuren. Bij zelfroosteren worden de werktijden en/of diensten verdeeld, ook door rekening te houden met individuele voorkeuren.?Het nieuwe werken. Zodra organisaties overgaan op plaats- en tijdonafhankelijk werken (bijvoorbeeld telewerken, thuiswerken of e-werken) wordt er ook anders omgegaan met werktijden. Op de thuiswerkdagen gelden vaak andere arbeidstijden, in elk geval heeft de medewerker daar meer invloed op. Het werken wordt losgemaakt van vaste plaatsen (kantoor) en vaste tijdstippen (weekdagen van 9-17 uur). Zelfroosteren ligt dan voor de hand.?In Nederland heeft zelfroosteren in de meest vergaande verschijningsvorm vooralsnog vooral in woord een grote vlucht genomen. In de praktijk van organisaties treffen we niet veel voorbeelden aan. Wel zijn er talrijke verkennende studies of voorzichtige experimenten. In de sector ?transport en logistiek' zijn twee vervoerders in 2008 met pilots bezig geweest. Een containeroverslagbedrijf start in 2009 met pilots. In al deze organisaties werken veel medewerkers in eenzelfde type functie. Het werk is goed planbaar en het werkaanbod is in redelijke mate voorspelbaar. Als ook de wensen van de medewerkers voldoende heterogeen zijn, is zelfroosteren in de meest vergaande variant kansrijk.?De weerstanden onder medewerkers komen meestal voort uit onzekerheid: hoe komt het nieuwe rooster tot stand, hoe rechtvaardig wordt de nieuwe systematiek, wat gaat de werkgever met de inconveni?ntentoeslag doen? Leidinggevenden moeten als gevolg van de meest vergaande vorm van zelfroosteren durven loslaten. Ze moeten erop vertrouwen dat de bezetting in orde is. Het hogere management ziet de voordelen van hogere arbeidsproductiviteit doordat het vaste personeel ingezet wordt op de momenten dat er werk is.?De ?mildere' vormen van zelfroosteren, ruilen en voorkeurroosters, komen daarentegen veel vaker voor in Nederland. Denk aan industri?le bedrijven en uitvoerende overheidsorganisaties zoals hulpdiensten en zorginstellingen. Juist in dergelijke organisaties ligt het voor de hand de stap te zetten naar meer autonomie over werktijden. Als medewerkers in toenemende mate op resultaten worden afgerekend en tegelijkertijd meer verantwoordelijkheid krijgen voor hun persoonlijke ontwikkeling, is meer autonomie in werktijden een logische vervolgstap.BrochureHet invoeringsproces van een nieuw roostersysteem is complex. Net als beloningssystemen, raken roosters en arbeidstijden aan fundamentele waarden in het werk van medewerkers: tijd en geld. Zo'n veranderproces moet zorgvuldig gebeuren. De randvoorwaarden liggen dan ook in de sfeer van de arbeidsverhoudingen (onderling vertrouwen), de organisatie (open cultuur) en de groep (diversiteit in wensen, homogeniteit in taken). Verder is een goede analyse van het werkaanbod van belang en moeten de arbeidsvoorwaarden mogelijkheden geven voor individueel maatwerk. Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) bracht? begin 2009 de brochure ?individueel roosteren' uit. Met een gedetailleerd stappenplan en een compleet overzicht van randvoorwaarden, kan de ge?nteresseerde lezer uit de voeten om in de eigen organisatie een vorm van zelfroosteren voor te bereiden of te implementeren. De brochure is te downloaden via http://www.ncsi.nl/.Huiskamp, R., J. de Leede & J.C. Looise (2002). Arbeidsrelaties op maat. Naar een derde contract? Van Gorcum/Stichting Management Studies, Assen.Nuta, A., P. Oeij, R. Huiskamp & A. Goudswaard (2007). Loven en bieden over werk: naar dialoog en maatwerk in de arbeidsrelatie. Van Gorcum, Assen.Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (2009). Individueel roosteren. NCSI Rotterdam.*Dr.ir. Jan de Leede is mede-oprichter van ModernWorkx en werkt 1 dag per week aan de Universiteit Twente. jandeleede@modernworkx.nl. Drs. Erik Jan van Dalen werkt als senior consultant flexibiliteit bij TNO Kwaliteit van Leven/Arbeid. Erik_Jan.vanDalen@tno.nl?(Bron: Arbo-online.nl)Zie ook zelfroosteren-veel-besproken-weinig-uitgevoerd. Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/rabo-unplugged-ict-helpt-bij-verleiden-tot-hnw Het Nieuwe Werken en ict zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Maar ict is toch niet meer dan ondersteunend. De modernste techniek is geen garantie voor een succesvolle invoering van HNW. Het gaat vooral om een andere manier van denken. Zo luidt het uitgangspunt van het project ?Rabo Unplugged'.Bij ?Rabo Unplugged', dat in 2010 bedrijfsbreed wordt ingevoerd, zijn medewerkers van de Rabobank niet meer gebonden aan een vaste werkplek en werktijden.Beneluxstaete in Utrecht is een pilotomgeving met alle faciliteiten die in het nieuwe bestuurscentrum te vinden zijn. Hier werken 500 medewerkers op 250 werkplekken met 100 aanvullende flexplekken. In Beneluxstaete leert Rabobank wat werken volgens Rabo Unplugged echt inhoudt.In drie?n:Het project is in drie?n opgedeeld in de inrichting vande virtuele, technische omgevingde fysieke omgevingde mentale omgeving, (arbeidsvoorwaarden, arbo en gedrags- en houdingsverandering van de medewerkers.)Digitale werkomgevingRabobank cre?ert een digitale werkomgeving met verschillende onderdelen uit de Unified Communications suite van Microsoft, waaronder Microsoft SharePoint, Live Communications Server, Outlook en Vista. e-office adviseert Rabobank Nederland over de manier waarop het programma door de organisatie wordt omarmd. Het gaat vooral om mens en organisatie. Technologie speelt daarin een ondersteunende rol.Andries Hogeveen, projectleider virtueel samenwerken van Groep ICT Rabobank Nederland ?Rabo Unplugged': "Medewerkers van de Rabobank kennen nu een bepaalde manier van werken. Rabo Unplugged vraagt om een andere manier van denken. Het is gebaseerd op verantwoordelijkheid en vertrouwen."Verleiden"Rabo Unplugged staat dan ook niet voor draadloos, maar voor authenticiteit zonder versterking. Verandering die uit de mensen zelf komt. Het centrale thema in de veranderingsslag binnen Rabo Unplugged is dan ook ?verleiden'. Wij willen medewerkers verleiden zichzelf te ontwikkelen.'?Om onze medewerkers te leren werken met de nieuwe technologie en de voordelen hiervan in te zien, wordt per afdeling een plan gemaakt. Het komende jaar ervaart iedere afdeling in workshops onder begeleiding van e-office hoe de processen en de manier van samenwerken ingericht zijn. Op basis daarvan wordt de virtuele omgeving en een trainingsprogramma ontwikkeld. Adviesbureau e-office stelt een advies op voor een ?blended learning program'. Per afdeling stemmen zij dan de virtuele werkomgeving af op de samenwerkingsbehoefte van de medewerkers. De voordelen van deze nieuwe manier van werken moeten echt gaan leven bij medewerkers. Hoe kom je met deze middelen tot het beste resultaat? Daar draait het om! Medewerkers krijgen de mogelijkheid om hun werk zelf in te vullen. Op die manier kunnen ze anticiperen op wat nodig is om hun doelen te behalen', aldus Hogeveen.Afstand"De term ?virtueel samenwerken' kan een beeld oproepen van afstand. Het is aan ons de taak om te laten zien dat dit niet zo is. Het biedt juist ruimte het werk in te vullen zoals men dat zelf wil en te kiezen voor een vorm van samenwerken die past bij de situatie. Door anders om te gaan met informatie wordt de overvloed daaraan ingeperkt en wordt overzicht in het werk gecre?erd."Hier staat een video van Microsoft over Rabo Unplugged. Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/de-fiscus-en-het-nieuwe-werken Als gevolg van Het Nieuwe Werken zullen werknemers minder vaak reizen en vaker thuis werken. Op een aantal manieren wordt dat fiscaal bevorderd en kunnen vergoedingen worden verstrekt.Een werkgever mag de inrichting van de thuiswerkruimte van een werknemer tot maximaal 1.815 euro per vijf kalenderjaren vrij vergoeden of verstrekken.De regeling bevat wel een aantal voorwaarden:De overeenkomst tot telewerken moet schriftelijk in een reglement zijn vastgelegd.De werknemer moet minstens ??n dag per week tijdens de gebruikelijke werktijd thuis werken.De werknemer moet in zijn werkruimte beschikken over apparatuur als telefoon, computer met modem en/of fax, waarmee hij kan communiceren met collega's op kantoor en ook thuis aan het werk kan.De inrichting moet voldoen aan de Arbo-wetgeving.ReisgedragSinds 1 januari 2009 is het minimale aantal reisdagen naar de vaste arbeidsplaats verminderd van 70 procent (dus 150 werkdagen) naar 60 procent (128 werkdagen). Dit aantal reisdagen is vereist om een vaste kilometervergoeding woon-werk op kalenderjaarbasis vrij te kunnen vergoeden. Door deze aanpassing kunnen werknemers tot twee dagen per week thuiswerken met behoud van de vrije reiskostenvergoeding. Deze maatregel is bedoeld als financi?le prikkel om meer thuis te gaan werken. Als een vaste reiskostenvergoeding is betaald en later blijkt dat de vereiste 150 dagen niet zijn gehaald, dan moet het teveel uitbetaalde worden terugbetaald of moet over het bedrag alsnog loonheffing worden afgedragenMet arbeidsvoorwaarden kunt u het reisgedrag van uw werknemers sturen. Een goede OV-vergoeding tegenover een relatief minder goede (of geen) autovergoeding, resulteert in minder autogebruik. Veel van de oplossingen kunnen in arbeidsvoorwaarden worden opgenomen. Met goede regelingen op dit vlak onderscheidt een werkgever zich in positieve zin op de arbeidsmarkt. Bovendien is het maatschappelijk verantwoord.TipsGeef beter vergoedingen voor alternatieven voor de auto, zoals OV, fiets en carpool via bijvoorbeeld Vanpool.Geef medewerkers die dichter bij hun werk gaan wonen een hogere huisvestingsvergoeding.Flexibiliseer werktijden om het gebruik van OV, carpoolen of rijden buiten de spits te bevorderen.Stimuleer telewerken expliciet door dit in de arbeidsvoorwaarden vast te leggen.Fiscale kantMeer weten over de fiscale kant van mobiliteitsmanagement?Alle vraagstukken en antwoorden zijn op een rijtje gezet in de brochure van de Taskforce Mobliteitsmanagement Fiscale Regelingen Mobiliteit. Een mobiliteitsmakelaar kan nadere adviezen geven. Zie ook offensiefbereikbaarheid.nl Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/tips-hoe-bereid-je-de-cultuuromslag-naar-hnw-voor Het vereist een behoorlijke cultuuromslag voordat in een bedrijf ?de oude situatie' plaats heeft gemaakt voor de nieuwe manier van werken. Er moeten voor deze nieuwe manier van werken oude normen en waarden doorbroken worden. Hierbij tips om de valkuilen te vermijden, ontleend aan de ervaringen van Aedes, vereniging van woningcorporaties.Onderschat de impact niet van de overgang naar flexibel werken, met een eventuele verhuizing die daaraan vooraf gaat, en andere gelijktijdige veranderingen. Mensen zijn gewoontedieren. Waak voor het invoeren van grote veranderingen, zoals het flexibele kantoorconcept, in zeer roerige tijden. De kans is groot dat medewerkers weerstanden afreageren op het flexibele kantoorconcept. De voorbeeldrol van het management is hierin essentieel.VoorbereidingBedenk als organisatie vooraf goed waarom je wilt overstappen naar een flexibel kantoorconcept. Modern willen zijn is geen toereikend argument. Het willen bevorderen van de samenwerking, verbeteren van de communicatie en kennisdeling, kostenbesparing en effici?nter en resultaatgericht werken zijn wel duidelijke redenen. Het is riskant uitsluitend een van die redenen te gebruiken zonder samenhang met de andere argumenten.Neem de tijd voor het ontwikkelen van het kantoorconcept. Het neemt in een normale situatie, afhankelijk van de grootte van de organisatie, minstens een jaar in beslag.Houd je planning en leveranciers onder de duim. Een dermate grote verandering verdient geen valse start door problemen met derden.Ga niet alleen voor mooi, maar let ook op praktische bruikbaarheid van het meubilair in het kantoor. Dat voorkomt een hoop ongemak en irritatie bij de medewerkers.Interne communicatieHet lijkt een open deur, maar toch: betrek de medewerkers er vanaf het begin van het proces bij. Informeer hen, laat hen meedenken en neem hen mee naar bedrijven die al ervaring heben opgedaan. Laat hen voelen en zien in wat voor omgeving ze komen te werken. Formeer gebruikersgroepen met vertegenwoordigers uit de hele organisatie en kom vooral in de startfase regelmatig bij elkaar. Communiceer over de vorderingen, ook na de eerste periode.Zorg dat alle medewerkers in het flexibele kantoorconcept over intranet en e-mail beschikken. In een flexibele werkomgeving zijn het onmisbare communicatiemiddelen.Goede communicatie is niet het belangrijkste, maar wel onmisbaar. Want: goede communicatie kan een slecht verlopen veranderingstraject niet redden. Slechte communicatie kan een goed project wel schaden!Communiceer regelmatig, ook al valt er niet veel nieuws te vertellen. Zet dan achtergronden of sferen neer of vertel meer over de plannen.Neem de tijd om te wennen aan het flexibele kantoor en geef medewerkers het idee dat ze in het begin onproductief mogen zijn.De ICT is een belangrijke factor in het flexibele kantoor. Benut de mogelijkheden die de ICT biedt dan ook zoveel mogelijk. Dan haal je het beste uit je kantoor.Stilstand is achteruitgang. Blijf monitoren, kijk waar aanpassingen nodig zijn en breng die ook aan, neem suggesties van medewerkers serieus. Onderzoek regelmatig wat de medewerkers van het concept vinden.Laat de medewerkers zelf beslissen over de kunst en versiering in het kantoor. Dit helpt om het ?lege' kantoor waar ze geen eigen plek hebben gezellig te maken.Beloon de medewerkers voor het harde werken met een uitstapje of een feest. De hele operatie naar een flexkantoor kost immers veel energie. Wil je dat de uitjes echt impact hebben, geef ze dan een vervolg. Eenmalige acties blijken weinig effect te hebben.(Ontleend aan ?Werken in een flexibele Kantooromgeving', drs. N. Griffioen in Management van interne en civiele Diensten.) Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/met-verkenner-telewerken-bepalen-wie-geschikt-is-voor-hnw Het ministerie van Economische Zaken heeft een Verkenner Telewerken ontwikkeld. Managers en medewerkers kunnen met deze Verkenner gezamenlijk bekijken of functie en functionaris wel geschikt zijn voor structureel telewerken. Bovendien helpt deze handreiking in het tegengaan van willekeur bij de beoordeling van aanvragen om te mogen telewerken.Hieronder de vragen, onderverdeeld in vier categorie?n, die moeten worden beantwoord (lopend van 100% nee tot 100% ja), om een totaalbeeld te verkrijgen.Beveiliging en continu?teitZijn de benodigde informatiebronnen en -systemen met voldoende beveiliging vanaf de telewerkplek beschikbaar?Is er een adequate bezetting op kantoor, zodat de continu?teit van de organisatie is gewaarborgd?Eigenschappen functie of taak medewerkerIs de functie of taak onafhankelijk van de plaats waar die wordt uitgevoerd?Zijn de resultaten die de medewerker in het kader van zijn of haar functie of taak dient op te leveren meetbaar?Zijn er binnen de functie of taak perioden waarin duidelijk op zichzelf staande deelactiviteiten uitgevoerd dienen te worden?Zijn er binnen de functie of taak perioden waarin er weinig ad hoc spoedklussen voorkomen?Vaardigheden medewerkerStelt de medewerker zichzelf duidelijke, meetbare doelen?Is hij of zij in staat om de eigen werkzaamheden in te plannen en met anderen af te stemmen?Is hij in staat om volgens de gemaakte planning te werken?Is hij in staat om zelfstandig keuzes te maken en problemen op te lossen?Informeert hij anderen over de eigen activiteiten, houdt hij zich op de hoogte van de activiteiten van de ander en van hetgeen er in de organisatie gaande is?Besteedt hij aandacht aan relaties met collega's en relaties buiten de organisatie?Persoonskenmerken medewerkerIs de medewerker in staat een goede scheiding aan te brengen tussen werk en priv??Is hij bereid om nieuwe manieren van werken en nieuwe technologie?n te proberen?Is de priv?-situatie geschikt om het werk thuis uit te voeren?Naast de vraag of medewerker en functie geschikt zijn, spelen nog enkele andere aspecten een rol die door de manager moeten worden meegewogen. E?n van de elementen is of de medewerker een (inhoudelijke) vervanger heeft die, in geval van ad hoc vragen of calamiteiten, de zaken kan behartigen.Vervolgens moet in de overwegingen worden meegewogen of de sfeer in de afdeling of groep goed genoeg is om elkaar die ruimte te gunnen, terwijl dan de overgebleven ?klusjes' op die dagen noodgedwongen naar anderen zullen gaan. En als laatste: is de medewerker bereid en flexibel genoeg om in bepaalde situaties (verlof van vervanger of belangrijke vergadering op de thuiswerkdag) zijn ?gewoonterecht' tijdelijk op te geven, ook als dat consequenties in de priv?-sfeer heeft?Voor een goed contact met de organisatie is het wenselijk dat de medewerker een aantal dagen op kantoor aanwezig is. EZ heeft een minimum van drie kantoordagen gesteld, dus maximaal twee dagen thuiswerken. Daarnaast moeten de manager en de medewerker beiden waken voor onbegrensd overwerken, wat zou kunnen leiden tot een situatie van overspannenheid of erger. Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/hnwhandleiding-voor-managers-en-hr Veel medewerkers zullen wel wat voelen voor Het Nieuwe Werken. Incidenteel zal er wel eens iemand thuis werken. Dat is nog geen cultuuromslag. Wilt u in uw organisatie HNW structureel gaan invoeren? Hierbij een stappenplan voor management en HR. En de lessons learned.Eerst denken, dan doen. Dus: leg in grote lijnen vast wat de voor- en nadelen van HNW zijn. Wat willen we ermee bereiken? Willen we het beperkt houden tot telewerken voor enkele werknemers? Of willen we een totale cultuuromslag, waarin hi?rarchisch, directief leidinggeven plaats maakt voor vertrouwen, ?loslaten' en sturen op output?VoorselectieBepaal welke functies om praktische redenen in aanmerking komen voor telewerken. P&O kan dat voorbereiden door op basis van de functiebeschrijvingen een voorselectie te maken. Informatiewerkers komen in de eerste plaats in aanmerking. In mindere mate medewerkers die afhankelijk zijn van ?face to face' contacten. Hoewel audio- en videoconferencing hier een oplossing kunnen bieden.De direct leidinggevende raadpleegt de betrokken werknemers bij het vaststellen van de functies of delen van functies die voor telewerken in aanmerking komen. Het management legt in beleidsnota vast welke functies in aanmerking komen voor telewerken. (Zie ook Checklist FNV voor werknemer: is telewerken iets voor jou?)Per afdeling wordt nagegaan hoeveel medewerkers met een bepaalde functie ten minste (met een marge) lijfelijk aanwezig moeten zijn op de werkplek op verschillende momenten in de werkweek. Dat bepaalt immers het aantal medewerkers dat thuis kan werken. AanwezigheidsnormEr moet een beeld zijn van het aantal mensen dat op de verschillende dagen van de week aanwezig moet zijn, gezien de face to face taken.Dit overzicht moet door de direct leidinggevenden met de afdeling worden gemaakt. Mede op grond van hun bevindingen legt het management de ?aanwezigheidsnorm' van de afdelingen vast in de beleidsnota. Telewerk is voor niemand een recht, maar kan ook nooit een plicht zijn. Kijk naar de collegialiteit in de organisatie: kunnen taken snel worden overgenomen?ArboOverleg met de OR, leidinggevenden, de afdeling ICT, een arbo-deskundige. Wat betreft Arbo: een deel van het werk wordt verplaatst naar thuis, waardoor de werkplek thuis aan de eisen van de Arbo-wet moet voldoen. (Zie ook Arbowet geldt ook voor de thuiswerker) Het management moet vaststellen of het meubilair en apparatuur ter beschikking wil stellen aan de telethuiswerkers of hen financieel in staat stellen een en ander zelf aan te schaffen. In de praktijk blijkt technische ondersteuning waaronder de helpdesk-functie belangrijk.P&O moet een praktische en financi?le uitvoeringsregeling opstellen voor het realiseren van deze eisen en moet de medewerkers informeren over hoe de thuiswerkplek verantwoord in te richten. De afdeling automatisering moet de technische voorwaarden realiseren. ContractVia een contract moeten de afspraken over de verantwoordelijkheden van de thuiswerker, zoals de zorg voor de apparatuur en de inrichting van de werkplek worden vastgelegd.Met diegenen die een functie bezetten die geschikt is voor telewerken en die bovendien de persoonlijkheid en de vakvolwassenheid hebben om dat aan te kunnen, moet worden afgesproken welke dag of dagen in de week zij thuis zullen werken. Een richtlijn voor de leidinggevende kan daarbij zijn dat er een minimum aantal dagen (bijvoorbeeld drie) is dat medewerkers op het werk aanwezig moeten zijn. P&O kan een raamcontract maken dat door leidinggevende en werknemer met de specifieke afspraken wordt ingevuld en getekend. (Zie Model voor een telewerkovereenkomst)InvesteringenBreng in kaart welke investeringen er nodig zijn: apparatuur, communicatieverbindingen, beveiligingskosten voor die verbindingen, de inrichting van thuiswerkplekken, trainingen, verzekeringen.Breng ook de opbrengsten in kaart. Wie HNW invoert tegelijk met de inrichting van een nieuw kantoor kan bezuinigen op werkplekken. (Zie ook Werkplek kost ruim 10 mille per jaar). VergoedingGa na of er aan de vergoeding van de reiskosten iets gedaan kan worden. Overweeg of het redelijk is een bezuiniging daarop voor de werknemer te compenseren in een ruime vergoeding van zijn kosten. (Zie De fiscus en Het Nieuwe Werken)Kleine stappenBegin met kleine stappen, bijvoorbeeld met ??n afdeling. Zo worden dure missers voorkomen. Laat niet alleen hen meedoen die erg enthousiast zijn, maar ook de twijfelaars. Dat levert veel nuttige informatie op. Maar weet wel dat niemand kan worden verplicht tot telewerken. Rabobank kiest bij HNW-project Rabo Unplugged voor vijf afdelingen die tegelijk op de nieuwe manier gaan werken. Daarmee wordt een lerende omgeving gecre?erd, waarin medewerkers en managers van elkaar kunnen leren en ervaringen kunnen uitwisselen. Dit kleinere netwerk wordt gekoppeld aan het grotere netwerk: afdelingen die de vijf afdelingen voor zijn gegaan en al ervaring hebben met Rabo Unplugged. Een organisch lerend netwerk, dat weinig sturing nodig heeft. De organisatie ontwikkelt zich zo geleidelijk naar de nieuwe manier van werken.Dagelijks aangestuurdDe (pilot)afdeling moet dagelijks worden aangestuurd. De leidinggevende maakt het mogelijk dat de medewerker het werk zo indeelt en plant dat hij de hele telewerkdag even productief kan zijn als op het werk. De telewerker bedenkt van te voren wat hij gaat doen op de dag thuis en wat hij daarvoor moet voorbereiden.Een gevaar voor thuiswerkers is isolement en het cre?ren van eigen winkeltjes. Om dat te voorkomen zorgt de leidinggevende er voor dat de medewerkers projecten hebben die ze samen, bijvoorbeeld in teams, uitvoeren. De leidinggevende spreekt met de medewerker duidelijk af wat de kwantitatieve en kwalitatieve eisen zijn en evalueert afgeronde projecten. Op den duur zal de medewerker leren zich zelf te sturen en af te remmen als te hard werken dreigt.CommuniceerCommuniceer voortdurend over de veranderingen. Iedereen moet weten waar hij aan toe is. Doe dat in bijeenkomsten, met een handleiding, via intranet.Evalueer het proefproject niet al te snel, maar wacht er ook niet te lang mee. Na ongeveer een half jaar moet wel duidelijk zijn wat er verbeterd kan worden.Lessons learnedEr zijn al tal van telewerkpilots uitgevoerd. E-werkforum.nl zette de lessons learned op een rij:streef naar duidelijke doelen en meetbare resultaten;zorg voor heldere procedures en afspraken voor de invoering en voor individuele consequenties;geef volle aandacht aan de personele- en organisatorische consequenties zodat telewerken geen vreemd verschijnsel blijft in de werkorganisatie;betrek het personeel bij de invoering en zorg ervoor dat ook degenen die niet gaan telewerken weten wat de veranderingen voor hen gaan betekenen;zorg voor goed functionerende apparatuur, infrastructuur, voorzieningen en opleidingen;zorg voor een help-desk; telewerken vergt bij aanvang investeringen;lift mee met andere veranderingen zoals bijvoorbeeld de introductie van een flexibel kantoor, nieuw personeel of management of van nieuwe systemen. Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/aan-de-slag-als-manager-20 Een andere manier van werken is vooral iets wat je moet doen. Een manager die binnen zijn afdeling praktisch aan de slag wil vindt hieronder enkele handige aanwijzingen. Maak informatie (verslagen, rapporten, cijfers, etc.) beschikbaar binnen je afdeling, zodat medewerkers zelf in staat zijn om zaken uit te zoeken en situaties te beoordelen;Beperk het aantal afdelingsvergaderingen, maar hou een blog bij waarin je je dilemma's en gebeurtenissen bespreekt;Geef ruimte voor discussie over die dilemma's en beslissingen waar je voor staat;Stimuleer je medewerkers om via blogs hun collega's op de hoogte te houden van waar ze mee bezig zijn;Reageer op blogs, ga in discussie, vul aan en stuur op die manier op resultaat;Stimuleer de vorming van communities rond bepaalde thema's (over organisatiegrenzen heen), waardoor het zelfoplossend vermogen en sociale controle wordt vergroot;Reken medewerkers af op deelname aan communities en netwerken, het delen van kennis en het gebruik van kennis van buiten (bijv. via rss);Werken met sociale software moet je ook leren: zorg dus voor training en coaching van medewerkers;Gebruik open innovatie, crowdsourcing, etc. om kennis(sen) te vinden die je nog niet kent;Bedenk welke instrumenten daarvoor het meest geschikt zijn, bijv. wiki's om kennis samen te brengen in ??n document;Wees niet bang dat het een keer misgaat, dat hoort bij experimenteren. Als je open bent in je overwegingen, weet iedereen waar hij of zij aan toe is.(Bron: Boekambtenaar2.0) Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/het-nieuwe-werken-in-het-nieuwe-kantoor--vijf-voorbeelden Met clubhuizen, kloostercellen, huiskamers en koffiecounters met barista's wordt Het Nieuwe Werken een feest. Zoals bij Interpolis, Berenschot, ING House, Shell en Microsoft. Een nieuwe cultuur ging samen met een nieuwe inrichting van de werkplek.InterpolisPionier is Interpolis, met het 22 verdiepingen tellende gebouw dat in 1995 werd neergezet voor 950 medewerkers, maar dat plaats biedt aan ruim 1600 medewerkers - door een flexibele indeling van de ruimte; het Interpolis Kantoorconcept. Geen vaste werkplekken meer, maar een aantal ruimtes, ?clubhuizen', met een eigen sfeer. Ruimtes om individueel in stilte te werken, ruimtes voor ontspanning en vergaderingen. Werknemers stellen dat op prijs. De vrijheid die ze krijgen hun werk in te delen en uit te voeren in inspirerende ruimtes leidt tot grote tevredenheid. En dat heeft weer een grotere productiviteit tot gevolg.Werknemers moeten natuurlijk wel passen in een werkomgeving die een beroep doet op een grote eigen verantwoordelijkheid. Daar wordt bij de werving rekening mee gehouden.Informatiebeheer en ICT vormen een andere pijler onder HNW bij Interpolis. Er wordt zo min mogelijk met papier gewerkt. "Want dat maakt werk juist weer plaatsgebonden. Bovendien is het duur en omslachtig. Dat stelt wel eisen aan de technische infrastructuur: je moet een systeem hebben dat het mogelijk maakt op elk moment en op elke plaats elk document te produceren, te raadplegen en te bewerken. En een systeem dat ervoor zorgt dat je overal en altijd kunt bellen, toegang hebt tot het netwerk en kunt mailen."Meer informatie bij Interpolis Helder Werken.Daar is ook een boekje in te zien over dit onderwerp. BerenschotBeren?schot Groep in Utrecht kent kloostercellen voor het individuele werk, kamers voor twee personen en vergaderruimtes afgestemd op 30 personen. In principe kan iedereen overal aan het werk; niet-persoonsgebonden werkplekken in een activiteitgerelateerde, organisatiegerichte, flexibele, werkomgeving.Op elke werkplek (en eventueel ook thuis) heeft de medewerker toegang tot de eigen software en gegevens en eventueel ook tot de gezamenlijke digitale bibliotheek.Is er geen risico dat iedereen wat verloren rondloopt en de binding met de organisatie kwijt raakt? Nee, want rondom secretariaten en archieven kunnen clusters ontstaan van projectgroepen of disciplines, die daar vindbaar zijn. De rol van het secretariaat als verkeerstoren en communicatiecentrum wordt belangrijker, zo stellen de ontwerpers. Een uitwerking van deze filosofie is te vinden in ?De Werkplek en meer, de integrale aanpak voor werkplekinnovatie'.ING HouseOok in ING House in Amsterdam zoekt elk van de 500 medewerkers de plek op die hem op dat moment het beste uitkomt - als hij al op kantoor is: een concentratieplek, een vergaderruimte, of een huiskamer voor informeel overleg.ShellHet nieuwe hoofdkantoor van Shell werd op 7 oktober 2005 geopend, na een bouwoperatie die drie jaar in beslag nam. De ambities lagen hoog: een inspi?rerende en productieve thuishaven voor een multicultureel, multinationaal bestand van 2.500 medewerkers, een toonbeeld van cohesie en verbonden?heid, een weerspiegeling van een dyna?mische, innovatieve en op leren gerichte onderneming, een kantooromgeving die gebruikmaakt van de nieuwste techno?logie en de functionaliteit en kosten in balans brengt met de eisen die worden gesteld aan de tevredenheid van de medewerkers. En daarnaast moest het complex soberheid, bescheidenheid en transparantie uitstralen. Het hoofdkantoor beschikt nu over een Shell Learning Centre met verblijfsac?commodatie en over transparante kan?toorruimtes, gelijkelijk verdeeld over open ruimten en gesloten kamers. En verder over een atrium, een grand caf?, een kleine supermarkt, kapper, bank en sportfaciliteiten. (Uit Werkgeven, tijdschrift van werkgeversorganisatie AWVN)MicrosoftMicrosoft Nederland is voorloper als het gaat om HNW. Die filosofie wordt in de praktijk gebracht in het zes verdiepingen tellende nieuwe kantoor op Luchthaven Schiphol dat Microsoft in mei 2008 betrok. Ook hier veel variatie in de werkruimtes. Voor creatieve meetings zijn er zalen met zitzakken of luxere zitelementen, terwijl voor de wat formelere bijeenkomsten zalen met een traditionele vergadertafel en gewone stoelen beschikbaar zijn. Verder is er een grote vari?teit aan werkplekken beschikbaar, die de medewerkers afhankelijk van het soort werk dat ze gaan doen, kunnen gebruiken. Ter verhoging van de werksfeer en wellicht ook om de bezoeker te imponeren is er een prachtige koffiebar met speciaal opgeleide barista's. Voor de latte moet wel worden betaald.De balie heeft plaatsgemaakt voor een hospitalityruimte waar de traditionele receptioniste is vervangen door een moderne hospitalitymedewerker die gasten actief benadert en hen welkom heet. "We hebben voor die nieuwe functie bewust mensen aangenomen die geen traditionele baliefunctie hebben vervuld. Als je dat zou doen, verval je weer in oude patronen. We hebben echt gezocht naar mensen die meer flexibel en proactief zijn en zich interactief naar bezoekers toe opstellen', aldus facility manager Tatiana Pergl-Wilson in Facto Magazine.Bekijk een foto-impressie van het nieuwe gebouw van Microsoft.Lees verder over de visie van Microsoft op Het Nieuwe Werken.Gonnie Been, manager communications bij Microsoft blogt over HNW. Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/achtergrond/de-voor-en-nadelen-van-videoconferencing Videoconferencing lijkt het juiste middel om effici?nt te vergaderen. Deelnemers hoeven niet meer op pad om naar de vergaderplek te reizen. De investering kan snel worden terugverdiend. Mits het nieuwe gereedschap goed wordt toegepast. Het terugdringen van reiskosten is de belangrijkste reden voor de invoering van videoconferencing.Bijkomende voordelen:Effici?ntie; de vergadering in het buitenland wordt verplaatst naar de conferentieruimte.Een betere balans tussen werk en vrije tijd voor de werknemer die minder vaak op reis hoeft.Kortere communicatielijnen met andere vestigingen of producenten op grotere afstand.Terugdringen van CO2-uitstoot, in het kader van het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO).Welk systeem?Voor het voeren van strategisch overleg tussen veelkoppige directies op verschillende locaties is het mogelijk boardroomsystemen te installeren, al dan niet ge?ntegreerd met de al bestaande voorzieningen in de vergaderruimte.Kleiner kan ook. Desktopmodellen volstaan voor een vergadering met aan weerszijden twee deelnemers.Iets groter zijn de kamersystemen, met een videoscherm ter grootte van een flinke tv. Daardoor kunnen er meerdere mensen deelnemen.Denk ook aan mobiele systemen. Laptops met een webcam en wat software zijn voldoende. Ze kunnen ook worden ge?ntegreerd met andere vormen van communicatie, onder de noemer unified communications.Hoe worden de kosten terugverdiend?Als videoconferencing wordt gekozen om op reiskosten en reistijd te besparen is het terugverdienen van de aanschaf meestal een kwestie van enkele maanden - in beginsel. Zet de kosten eenvoudig af tegen de kosten voor (buitenlandse) trips die overbodig zijn geworden. Als het gaat om betere communicatie met vestigingen elders of (buitenlandse) producenten, dan is de rekensom iets gecompliceerder. Kosten en baten verschillen per bedrijf en situatie.Interne marketing is essentieelIn beginsel zijn de kosten dus snel terug te verdienen. Toch gebeurt dat niet vanzelf. Veel bedrijven houden er geen rekening mee dat mensen moeten wennen aan deze nieuwe manier van vergaderen en communiceren. Ze zullen niet meteen de voordelen zien. Misschien gaan ze graag op reis, of stellen ze fysiek contact op hoge prijs. Ze zijn niet meteen vertrouwd met de toepassing van de nieuwe techniek. Interne marketing en kennismaking met de systemen zijn noodzakelijk. Anders vergaart de nieuwe apparatuur vooral stof.BegeleidingstrajectDe leverancier die de systemen en de montage ervan verzorgt, kan een grote rol spelen bij het succesvol terugverdienen van de aanschaf. Steeds vaker gaat de installatie van videoconferencesystemen gepaard met een intern begeleidingstraject om de verse videovergaderaars vertrouwd te maken met de nieuwe communicatiemiddelen. De gebruikers moeten zich geen zorgen hoeven te maken over de techniek; ze moeten gewoon kunnen vergaderen.Wie is verantwoordelijk?Een vraag die ook moet worden beantwoord is: wie is verantwoordelijk voor het nieuwe systeem? Wordt het beschouwd als nieuwe technologie en kan de ict-afdeling dus verantwoordelijk worden gehouden voor alles wat er bij de nieuwe systemen komt kijken? Of betreft het nieuwe kantoorapplicaties, die dus vallen onder de verantwoordelijkheid van de facility managers? En wat wordt dan precies verwacht van de nieuw-verantwoordelijken: technische kennis van zaken en achtergrondkennis van de systemen?Zakelijke reizen niet altijd overbodig Zal videoconferencing het zakelijke reizen ooit volledig vervangen? Daar lijkt het niet op. Voor bedrijven waar zeer sporadisch gereisd wordt, is videoconferencing financieel gezien niet direct interessant. Organisaties die gebruikmaken van videoconferencing, zien hun zakelijke reisverkeer zelden helemaal verdwijnen. Het effect van het persoonlijk contact en het vertoeven in een andere omgeving moet niet worden onderschat. Stel: een Nederlandse directeur opent via een videoverbinding een vestiging in een verre, vreemde cultuur. Komt hij dan modern en vooruitstrevend over? Of beschouwt men hem daarginds als een afstandelijke directeur met weinig belangstelling voor de lokale markt?Videoconferencing blijft dus vooral een middel om overbodige zakelijke reizen aan te pakken en dient zeker niet om iedereen binnen de kantoormuren te houden. Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Achtergrond http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/hnw-brengt-medewerker-en-leidinggevende-dichter-bij-elkaar Menig leidinggevende (m/v) zal met zorg kijken naar het moment dat zijn medewerkers los van tijd en locatie hun werkzaamheden verrichten. Hoe voorkomt hij dat zijn team uit elkaar valt en dat medewerkers er de kantjes van aflopen. Hoe moet hij nu zonder zicht op zijn medewerkers zijn afgesproken targets realiseren? Hij kent immers zijn pappenheimers. Een onmogelijke uitdaging? Binnen het Nieuwe Werken gaat de aandacht vooral uit naar ICT en de inrichting van werkplekken binnen innovatieve gebouwoplossingen. Dit is een gemiste kans. Veel betrokkenen zien vooral de mogelijkheden om het organisatieresultaat via de kostenkant te be?nvloeden. Het Nieuwe Werken vernauwt zich tot procesoptimalisatie. Een essentieel aspect, de relatie tussen organisatie en medewerker, blijft hierdoor onterecht onderbelicht. Deze relatie heeft niet alleen een directe impact op het succes en dus ook op het falen van het Nieuwe Werken, maar biedt een unieke kans om de resultaten van de organisatie via de positieve kant te be?nvloeden. Het Nieuwe Werken is daarmee een krachtig instrument om medewerkers en leidinggevenden dichter bij elkaar te brengen.? ?Hi?rarchische organisaties zijn niet nodigVanuit wantrouwen zijn rigide beheersingsmechanismen gecre?erd. Hierdoor zijn starre en hi?rarchische organisaties ontstaan, die de benodigde slagkracht en aanpassingsvermogen missen. De mogelijkheid om prosociaal gedrag (gedrag dat gericht is op het algemeen belang) te vertonen wordt hierdoor juist verder ingeperkt. Het handelen vanuit eigenbelang aangemoedigd.? Het dogma dat starre en hi?rarchische organisaties nodig zijn wordt hierdoor in leven? gehouden. Het Nieuwe Werken vraagt om lef. Lef om medewerkers te vertrouwen op hun werknemerschap, om resultaten te borgen in wederzijdse belangen.Controleren werkt contraproductiefHet blijven sturen, duwen en controleren van medewerkers is in mijn ogen contraproductief. Zoeken naar alternatieven is vereist. Waar van mensen inzet, verantwoordelijkheid en initiatief nodig is moeten organisaties eerlijk en open zijn, recht doen aan individuele belangen, ruimte bieden en vertrouwen geven. Laat de controle en KPI?s los en focus op de wederzijdse belangen in de ruilrelatie. De dynamiek moet veel meer worden ?het zo goed mogelijk doen? (en dan ook echt zo goed mogelijk) in plaats van ?alleen dat doen wat afgesproken is? (de huidige dynamiek). Dat kan omdat het ieders natuurlijke belang is om het zo goed mogelijk te doen. Geef ruimte en vertrouwen binnen heldere en inspirerende kadersMet deze andere dynamiek van samenwerken en omgaan met elkaar in het achterhoofd,? moeten organisaties ? binnen een helder en inspirerend kader ? steeds meer ruimte en vertrouwen geven aan individuen. De regelruimte voor ieder individueel lid van de organisatie moet worden vergroot. ?Het Nieuwe Werk? moet zich met andere woorden anders organiseren, ruimte bieden en ondernemerschap stimuleren. Er zal een nieuw soort organisatie ontstaan. Een organisatie waar het recht op initiatief geldt en nieuwe samenwerkingsverbanden verschijnen. Meer prosociaal gedrag en betrokkenheid, minder hi?rarchie. Een krachtige beweging die zich niet laat belemmeren door starre functiebeschrijvingen, organogrammen en stoffige HR-cycli.Moet alleen de leidinggevende veranderen?Betekent dit dat alleen de leidinggevende, als eerste vertegenwoordiger van de organisatie, zijn leiderschapsstijl moet veranderen? Zijn drang naar controle moet loslaten en zijn bemoeienis moet verkleinen? Nee, medewerkers moeten tegelijkertijd verantwoordelijkheid nemen voor die zaken die zij belangrijk vinden. Om vanuit hun kwaliteiten, drijfveren, kennis en vakmanschap ? sommigen zeggen zelfs vanuit hun passie ? zelf te bepalen en verantwoordelijk te zijn voor waar, wanneer en waaraan ze werken. Medewerker, pak je zelfregie en durf je op een krachtige en authentieke manier te presenteren en te verbinden met mensen, initiatieven en organisaties! De klassieke rol van de leidinggevende heeft zijn langste tijd gehad.Het draait om de toegevoegde waarde voor elkaarHet Nieuwe Werken leidt tot een volwassen en open relatie tussen medewerker en leidinggevende. Er ontstaan oprechte en actieve verbindingen tussen mensen en organisaties. De arbeidsrelatie is daarmee gebaseerd op de toegevoegde waarde voor elkaar (medewerker en organisatie) en de duur ervan is afhankelijk van de mate waarin je elkaars kwaliteiten kunt gebruiken. Moet je eens kijken tot welke resultaten organisaties dan kunnen komen! Wie durft?Quint Dozel (q.dozel@meurshrm.nl)Nieuwsgierig naar onze aanpak? Mail of kijk op www.meurshrm.nl. Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/mijn-periodieke-urenrapportage-voldeed-ineens-niet-meer Inmiddels zijn er binnen mijn organisatie meer dan 40 projecten gerealiseerd in het kader van Het Nieuwe Werken. En er komen regelmatig nieuwe projecten bij. Eerlijkheidshalve was ik vooraf best sceptisch, maar mijn collega's en ik zijn hierdoor productiever geworden. En, ook dat is natuurlijk zeer belangrijk - alles is nu meer in balans omdat je werkt waar en wanneer het je uitkomt. Ik heb ervaren dat projecten, die alleen de techniek implementeren minder succesvol zijn, dan wanneer de veranderende mens, managementstijl, huisvesting en ICT als geheel worden benaderd. Het is echt een andere mindset. Toen ik overal ging werken voldeed mijn periodieke urenrapportage ineens niet meer. Ik ben daarmee met mijn manager aan de slag gegaan. Samen hebben we de resultaten die we wilden bereiken vastgelegd. Dit gaf me niet alleen meer vrijheid, maar ook meer verantwoording over hetgeen ik moest doen.De vele sprankelende voorbeelden van Het Nieuwe Werken zie ik nu vooral bij de zogenaamde kenniswerkers in een kantooromgeving. Minder reizen, betere kantoor-bezettingsgraden, sneller reageren en een betere werk/priv? balans vinden hun weerslag in de business cases. Ook ik sta nu minder in de file op de A12. Toch geloof ik dat we nog slechts aan de vooravond staan van de transformatie die we nu doormaken. Als we de concepten van Het Nieuwe Werken kunnen toepassen in de benadering van de primaire bedrijfsprocessen, zijn de baten in mijn ogen nog vele malen groter. Maar de te nemen obstakels ook.Onlangs zag ik een concept van Telepresence voor de zorgmarkt, waarbij een pati?nt door een verpleegster werd begeleid met het aanbrengen van een aantal sensoren en een arts op afstand de pati?nt verder behandelt. Zo op het eerste gezicht een sprekend voorbeeld waar de effici?ntie en het gemak voor de pati?nt door de techniek mogelijk wordt gemaakt. Voordat het breed zal worden toegepast, zal er echter veel moeten worden veranderd in de zeer complexe zorgketen. Toch zijn er ook genoeg voorbeelden die getuigen van durf. Denk dan bijvoorbeeld aan een groot levensmiddelenbedrijf, dat een groot deel van zijn R&D-afdeling succesvol vervangt door een collectief van experts binnen en buiten de organisatie. Dit collectief wordt ondersteund door web 2.0 technieken. Waarom is het toch zo ingewikkeld om, ogenschijnlijk slimmere manieren van werken, tot een succes te brengen? Mijn inziens heeft dat te maken met de complexiteit van mensen en processen. We staan vaak wantrouwend tegenover technologische innovaties. Iedereen kent ze wel, de one-liners: "dat past niet in onze cultuur" of "dat hebben we al geprobeerd" of "...maar dan moet het wel werken". Ik ben zelf ook regelmatig afgehaakt als de technologie niet deed wat ik verwachtte dat het zou moeten doen. Maar ik weet ook dat het in de meeste gevallen ligt aan het feit dat ik er eigenlijk niet echt de moeite voor heb genomen om de nieuwe werkwijze me eigen te maken. Ja, ook ik ben het type dat niet de gebruiksaanwijzing leest, maar het gewoon probeert. Ik heb dat, samen met andere collega's onderkend, en we hebben nu gezamenlijk (onder begeleiding van HR) onze nieuwe manier van samenwerken gevonden. Met alle tools die we tot onze beschikking hebben. En eerlijk is eerlijk, dat heeft me al vele uren bespaard.Ik begrijp nu beter dat Het Nieuwe Werken niet een "one size fits all"-concept is, maar dat het gehele programma van die 40 projecten als geheel bijdraagt aan het vergroten van mijn persoonlijke effectiviteit. Ik zie het als de verantwoordelijkheid van mijn werkgever om hierin te voorzien en dit te begeleiden, maar ik zie het als mijn eigen verantwoordelijk om er uit te halen wat er in zit. En dat is veel.Meer belevenissen van Sam op getronics.nl/hetnieuwewerken.  Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/de-werkomgeving-houdt-rekening-met-de-werknemer-20 Het ?studiehuis' is onderdeel van ?Het Nieuwe Leren' en wordt gebruikt om het geheel van didactische en onderwijskundige maatregelen aan te duiden bij de invoering van de Tweede Fase in het Nederlandse voortgezet onderwijs in 1998. Het eerste cohort middelbare scholieren dat opgeleid werd in het ?studiehuis' is afgelopen jaar voor het grootste deel ingestroomd in de arbeidsmarkt en wordt aangeduid met de benaming ?werknemer 2.0'.? Deze groep maakt zo'n vier procent van het kantoorpersoneel uit en inmiddels is er weer een tweede cohort bijgekomen. Volgend jaar zal hun percentage acht procent bedragen en dat percentage zal logischerwijs alleen maar toenemen. De groep is opgeleid met een grote mate van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. Ze zijn eraan gewend om op verschillende manieren samen te werken, te overleggen en gebruik te maken van ICT en multimedia. En hoe we ook over het studiehuis denken, deze groep zal meer en meer het karakter van de beroepsbevolking bepalen.Deze werknemer wil binnen een dynamische organisatie kunnen werken en zo faciliteren wij hen ook binnen AT Osborne. We stellen de juiste ICT - middelen ter beschikking zodat ze plaats en tijd onafhankelijk kunnen werken. En we stellen hen een integraal mobiliteitsconcept ter beschikking. En op kantoor is er een grote diversiteit aan werkplekken beschikbaar. Plus verschillende sferen in het gebouw. Zo kan iedereen een werkomgeving kiezen die hem of haar op dat moment het beste past.Instrument: TOUCHOm te komen tot verschillende sferen in ons kantoorgebouw hebben we gebruik gemaakt van een hulpmiddel dat AT Osborne heeft ontwikkeld in samenwerking met Lensvelt: TOUCH (The Office U Can Have). Als de nieuwe kantoorwerker wil laten zien wie hij is, en zijn kleren of zijn auto precies laat aanpassen aan zijn wensen; als standaard bijna niet meer bestaat: Waarom vindt hij/zij het dan heel gewoon dat het kantoorwerk plaatsvindt in identieke, nietszeggende kantoorgebouwen?Als de nieuwe generatie kantoorwerker zijn leefomgeving zelf bepaalt, wil hij dat ook doen voor zijn werkomgeving. TOUCH is een methode die deze ruimte biedt. Het beantwoordt aan de wens van velen, geeft diversiteit waar wenselijk en toont een nieuwe visie op kantoorhuisvesting. TOUCH vraagt naar wat de individuele kantoorwerker wil. Het vertaalt de uitkomst van die wens in randvoorwaarden voor een ontwerp. TOUCH gaat er vanuit dat de ideale werkomgeving voor iedereen anders is. Daarnaast gaat TOUCH er vanuit dat bij verschillende werkzaamheden andere omgevingen gewenst zijn. Afhankelijk van de werkzaamheden zal een werknemer meer of minder gericht zijn op zijn omgeving en zijn collega's. TOUCH verdeelt de werkzaamheden in drie categorie?n; terugtrekken, aanschouwen en deelnemen. Elke categorie staat voor een andere interactie van de medewerker met de omgeving. Terugtrekken zoals uitwerken van een rapport is actief. Aanschouwen doen we tijdens een voordracht en is passief. Deelnemen, bijvoorbeeld tijdens een overleg, is interactief.Het aantal collega's betrokken bij de werkzaamheden is van invloed op de werknemer en zijn omgeving. TOUCH verdeeld de werkzaamheden in de drie genoemde categorie?n en op basis van het aantal mensen dat er bij betrokken is.TOUCH maakt gebruik van een instrument in de vorm van een web-based enqu?te. Daarbij worden alle medewerkers van een organisatie gevraagd naar hun manier van werken. Zij kunnen aangeven welke bewuste ervaring (beleving) zij passend vinden bij het uitvoeren van de verschillende werkwerkzaamheden. Bovendien kunnen zij ?beleving' betekenis geven aan de hand van verschillende belevingsaspecten, zoals ongestructureerd of gestructureerd, hard of zacht, eenvoudig of complex, omsloten of open.Op basis van de uitkomsten wordt een programma van eisen opgesteld. Dit omvat uitspraken op het gebied van beleving en biedt functionele, ruimtelijke en technische uitgangspunten. Dit programma van eisen kan door iedere ontwerper worden ge?nterpreteerd. TOUCH maakt daarbij mogelijk, dat het ontwerpresultaat kan worden getoetst. Bovendien helpt het de ontwerper om effectiever het ontwerpproces te doorlopen en het helpt de organisatie bij het verkrijgen van voldoende draagvlak.Door TOUCH in te zetten als instrument wordt voor de meerderheid van de organisatie een passend concept ontworpen en voegt het voor het deel dat overblijft ook een geschikte werkomgeving toe. Het geeft de werknemer de keuzevrijheid die hij wenst.Voor meer informatie: Thijs Edelkoort06 21 51 82 82 Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/organiseren-van-ontmoeting-vraag-specifieke-aandacht De werkomgeving heeft twee belangrijke uitgangspunten: "iedere collega moet zich verbonden voelen met het geheel" en "iedere collega doet er toe".Heel belangrijk vinden we in die verbondenheid dat de werknemer zijn collega's kan ontmoeten. De medewerkers van AT Osborne zijn veel op pad en werken feitelijk plaats en tijd onafhankelijk. Dan is het samenkomen belangrijk om kennis en ervaring met elkaar te kunnen delen. Het kantoorgebouw heeft veel mogelijkheden om elkaar te treffen. Dat zijn formele maar vooral ook informele overleggen. Onze huisvesting is vooral een ontmoetingsplaats waar ook individueel gewerkt wordt. Ons vorige kantoor was meer een verzameling werkplekken met enkele vergaderruimtes. Het organiseren van de ontmoeting kost niet veel extra maar vereist wel specifiek aandacht. De ontmoeting gaat niet vanzelf maar kan gestimuleerd worden. Bijvoorbeeld: in Itali? weet men dat trappen een vertraging van de voortgang veroorzaken, en dus gebruikt worden om elkaar -? letterlijk - tegen te komen. Trappen zijn daarom vaak niet louter voor het overbruggen van hoogteverschillen maar worden zo ingericht dat de ontmoeting kan plaatsvinden. We gebruiken daarom vaak de trap als metafoor. Ons nieuwe kantoor in Baarn is gebouwd rondom een monumentaal trappenhuis. Daar zie je die ontmoeting ook letterlijk op de trap. Deze neemt dan ook een belangrijke plaats in binnen het gebouw.Naast de functionele randvoorwaarden die we terugvinden in het kantoorgebouw, zorgen we ook voor organisatorische randvoorwaarden. De ontmoeting wordt gestimuleerd door het geven van lunchlezingen of het houden van een carrousel (?inbouwen van interactieve agendapunten') tijdens een bureaubijeenkomst. Zo komen we veel over elkaars werk te weten en leren we van elkaars ervaringen.Naast de aandacht voor het collectief, hebben we oog voor het individu binnen dat collectief. En dat moeten we ook steeds meer doen. Veel mensen willen laten zien wie ze zijn: de nieuwe kantoorwerker is uniek. Hij heeft zijn eigen achtergrond en zijn eigen verhaal. Hij is de boeken die hij heeft gelezen. Hij is de mensen die hij heeft ontmoet. Hij is een zelfstandig denkend mens en begeeft zich in verschillende groepen.Hij wil zelf zijn leven inrichten. Zelf de mate kunnen bepalen waarin priv? en werk in elkaar overlopen. Hij stelt hoge professionele eisen aan zichzelf. Daarom wil Hij zijn omgeving kunnen aanpassen aan zijn behoeften en niet belemmerd worden in zijn ontwikkeling. Hij wil een fysieke en mentale ruimte om optimaal te kunnen presteren. Om wat te betekenen voor de mensen voor wie en met wie hij werkt.Dat doet hij onder anderen door de keuze van zijn kleren en van zijn auto. Daarbij vraagt hij aanpassingen zodat de uitvoering precies past bij zijn wensen. Vakantiereizen wil hij meer en meer 'taylor-made' (op maat gemaakt) hebben. Standaard bestaat bijna niet meer. Alles is specifiek en niemand is het zelfde. We zien dat mensen meer vrijheid vragen en claimen. Daarom gaan we steeds meer rekening houden met de werknemer 2.0. Instrument: Het Werkplek-Simulatie-SpelAT Osborne vindt dat de werkomgeving gedragen moet worden door drie aandachtsgebieden/disciplines: Human Resources, Informatie Technologie en Facility Management. Deze benadering hebben wij ontwikkeld en noemen we het Werkplek Innovatie Model. Als ??n van de invalshoeken gaat wijzigen (bijvoorbeeld een nieuw kantoorconcept, gestuurd door de afdeling FM), moeten de andere twee ook mee veranderen. De verandering moet integraal zijn. We kijken bij de implementatie van nieuwe werkomgevingconcepten naar de veranderbereidheid binnen de drie aandachtsgebieden. Deze moeten in evenwicht zijn.Bij de implementatie is begeleiding van de werknemers waak zinvol om de verandering beter te laten landen. Workshops zijn dan een handig instrument, zeker wanneer deze door mensen binnen de eigen organisatie worden gegeven. Daarbij is het Werkplek-Simulatie-Spel een nuttig onderdeel. Het helpt de toekomstige gebruiker bij inleven in die toekomstige huisvestingssituatie. Voor meer informatie: Thijs Edelkoort06 21 51 82 82 Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/het-nieuwe-werken-doe-maar-maar-weten-we-ook-waarom Het nieuwe werken is een hype. Iedereen heeft het er over en elk zichzelf respecterende consultant of adviseur is inmiddels deskundig. En veel bedrijven zijn serieus ge?nteresseerd. Dat is niet vreemd, want een moderne werkstijl biedt een antwoord op veel van de problemen waar organisaties vandaag tegen aan lopen. Het is dan ook niet gek dat veel bestuurders van bedrijven en overheidsinstellingen het liefst morgen een andere werkstijl zouden willen hebben. Het nieuwe werken: doe maar, is de houding. Maar zo werkt het - helaas - niet.Frederick Taylor Het ?oude' werken is het resultaat van de vorige eeuw. Frederick Taylor bedacht dat het beter was werken en wonen te scheiden: productiemiddelen waren duur en het was effici?nter om deze op ??n plek te concentreren. Maar wat Taylor ook beweerde, was dat arbeiders lui waren en moesten worden gecontroleerd: management op basis van command and control. Feitelijk management gebaseerd op wantrouwen: je zegt tegen iemand wat hij moet doen omdat je kennelijk er vanuit gaat dat hij dat zelf niet weet en kondigt tevens aan dat je hem gaat controleren, omdat je er kennelijk vanuit gaat dat hij het anders niet doet.Deze manier van werken uit de 20ste eeuw is de laatste decennia steeds meer geperfectioneerd. Door de industrialisatie zijn we veertig keer productiever geworden, werknemers werden - net als de machines - gezien als instrumenten (HR, oftewel human resources) om het product te vervaardigen. Als je iets tientallen jaren hebt gedaan, verander je dat niet zomaar.MaakbaarEigenlijk handelen bestuurders die doen alsof je het nieuwe werken even kunt implementeren nog heel erg vanuit de gedachten die we hebben ontwikkeld in de vorige eeuw. We hadden toen nog het idee dat organisaties (en overigens ook? de samenleving) maakbaar waren, dat je werkelijk vanuit de bestuurskamer kon bepalen wat iedere medewerker precies deed.Iedereen die een beetje om zich heen kijkt, weet dat die maakbaarheid allang verdwenen is. De wereld is veel complexer geworden, vraagstukken waarmee organisaties worden geconfronteerd zijn veel ingewikkelder geworden en bovenal zijn mensen veel minder slaafs dan in het verleden. Ondermeer omdat ze dankzij internet en alle andere nieuwe technologie over veel meer informatie beschikken dan in het verleden. En veel sneller.Antwoord schuldigKortom, bestuurders hebben meer te doen om hun medewerkers betrokken te houden. Een modernisering van de werkstijl kan daaraan bijdragen. Maar dat lukt je niet van de ene op de andere dag. Als je werkelijk wilt veranderen heb je daar tijd voor nodig. En niet alleen tijd, maar ook een helder beeld van de reden waarom je eigenlijk wilt veranderen.Veel bedrijven en organisaties zeggen tegen mij dat ze met het nieuwe werken aan de slag willen. Maar waarom, vraag ik ze dan? En daarop blijven ze vaak het antwoord schuldig. Invoering van een moderne werkstijl is geen standaardrecept. Het is niet iedereen een smartphone en een laptop geven en een beetje hip kantoor inrichten. Het gaat over het invoeren van een werkstijl die werkelijk verbonden is met de doelstellingen van de organisatie en die recht doet aan de wensen en behoeften van de medewerkers. Wat je nodig hebt om een goede, bij de organisatie passende werkstijl te vinden is een visie op hoe je wilt werken in de toekomst. En daarna een goed veranderprogramma. Want als je jarenlang op de ?oude' manier hebt gewerkt, gaat het veranderen niet vanzelf.Henny van EgmondZelfstandig adviseur, daarvoor bij Rabobank Nederland eindverantwoordelijk voor het ontwikkelen en introduceren van Rabo Unplugged.www.hennyvanegmond.nlVan Egmond?is voorzitter van het Kluwercongres Over Het Nieuwe Werken op 18 november.  Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0200 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/interview-zorg-dat-kenniswerkers-regelmatig-naar-kantoor-komen Leon Laagwater is Productmanager bij Smartboard/VSV. Voorheen werkte hij in het Hoger Onderwijs, o.a. bij de Hogeschool Utrecht. In het onderwijs wordt al jaren gebruikt gemaakt van SMART Boards, interactieve whiteboards, met beamer en aansluiting met je computer of laptop en internet. Arjan Hooiveld van HNW Blog sprak met hem.Wat is jouw visie op Het Nieuwe Werken?Het kantoor wordt steeds meer een ontmoetingsplek. Naast goede koffie, goede middelen, comfortabele werkplekken is het essentieel dat collega’s hun informatie en kennis snel kunnen uitwisselen en delen. Bij Het Nieuwe Werken horen ook dan vernieuwende technologieën waarmee dat mogelijk wordt gemaakt. Ik heb al diverse voorbeelden voorbij zien komen op Het Nieuwe Werken Blog: collaborations tools, videoconferencing, Buzzcuit en Multitouch. Tools om persoonlijk flexibel te zijn of om op afstand te communiceren.  De hamvraag is: hoe krijg je flexibel werkende kenniswerkers toch met regelmaat naar kantoor?Nou?Zorg er daarom als werkgever voor dat er op kantoor faciliteiten aanwezig zijn, waarmee je als groep live kunt samenwerken en dat ook voldoet aan de digitale eisen van de nieuwe kantoren. De clue is dat mensen naar kantoor willen komen om dingen te doen die thuis niet mogelijk zijn, zoals persoonlijke ontmoeting met collega’s.Binnen Het Nieuwe Werken en het papierloos werken zijn er goede digitale middelen beschikbaar om live vergaderen en brainstormen te faciliteren. Hierbij doel ik bijvoorbeeld op interactieve whiteboards.Zorg ervoor dat de medewerkers gemotiveerd zijn om regelmatig naar kantoor te komen door ze ook daar de beste faciliteiten te bieden.Maar wat is het voordeel van een SMART Board boven het samenwerken via meerdere computers?Samenwerken via meerdere computers hoeft men niet per se op kantoor te doen. SMART Boards zijn ideaal voor live presentaties, brainstormsessies of meetings. En laten we eerlijk zijn, brainstormen werkt het beste als je creatief ‘out of the box’ kunt denken. En dat gaat minder goed als iedereen achter zijn of haar eigen pc hangt.In hoeverre kunnen SMART Boards volgens jou een rol bij spelen Het Nieuwe Werken?Een aantal grote klanten van ons zijn bezig met de overgang naar Het Nieuwe Werken. Één van de vragen die bedrijven hadden, was inderdaad hoe zij hun collega’s op kantoor maximaal zouden kunnen faciliteren. De SMART Boards spelen daarin een belangrijke rol.Daarbij hebben zij ervoor gekozen om verschillende ruimten te voorzien van Interactieve whiteboards. Met een druk op de knop is het namelijk mogelijk om even snel samen met een collega aantekeningen te maken en deze op te slaan of naar jezelf te mailen. Dit soort nieuwe digitale toepassingen helpen om kenniswerkers bij hun werk op kantoor te faciliteren. Een vergadering kan worden gestroomlijnd en een PowerPoint presentatie interactief gemaakt worden. Men kan namelijk tijdens de presentatie aanvullende aantekeningen en opmerkingen maken die direct worden verwerkt in de presentatie en de notulen. De productiviteit van de werknemer neemt hierdoor toe tijdens vergaderingen en presentaties. Fri, 26 Mar 2010 00:00:00 +0100 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/top-10-8211-de-meest-gelezen-artikelen-van-2009 Aan het begin van 2010 kijkt Het Nieuwe Werken Blog nog één keer terug naar het afgelopen jaar. Wat viel er op en welke artikelen werden het meest gelezen?De Top 10 is gebaseerd op het statistiekenoverzicht. Sommige artikelen staan natuurlijk al langer op de site en zijn daardoor vaker gelezen. Prikkelende blogs en overzichtslijsten worden over het algemeen meer bekeken. Hierbij onze top 10: Onzin en misverstanden over Het Nieuwe WerkenGeen tuin in je kantoor, maar een kantoor in je tuin!Het Geheim van de Y GeneratieOvertuig je baas in vijf stappen van Het Nieuwe WerkenMaakt u deze fout met Het Nieuwe Werken?Het Nieuwe Werken: een probaat geneesmiddel met bijwerkingen (1)Wil Generatie-Y wel aan Het Nieuwe Werken?10 Tips om Meer profijt te hebben van Het Nieuwe WerkenHoe kun jij Het Nieuwe Werken toepassen?Buzzcuit: de nieuwe manier om via de koffiehoek met elkaar verbonden te blijven?  Helaas vallen er met een Top 10 altijd artikelen buiten de boot. Er staan naast de bovenstaande bijdragen nog vele andere waardevolle artikelen over Het Nieuwe Werken op de blog. De redactie van Het Nieuwe Werken Blog is dan ook erg blij met de mooie selectie van auteurs en hun kwalitatief hoogwaardige bijdragen. Zij zijn allen specialist en expert op hun vakgebied en hebben zodoende een specifieke kijk en visie op Het Nieuwe Werken.Wilt u ook  bloggen voor Het Nieuwe Werken Blog?Mocht u nog niet voor Het Nieuwe Werken Blog schrijven, maar ervan overtuigd zijn een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren, dan bent u uiteraard van harte welkom. Neem daarvoor contact op met de redactie. Wellicht staat uw bijdrage volgend jaar in het overzicht met  meest gelezen artikelen van 2010? Tue, 19 Jan 2010 00:00:00 +0100 Blog http://overhetnieuwewerken.nl/blogs/gratis-ebook-8216aan-de-slag-met-het-nieuwe-werken8217 Vanaf vandaag is het eerste deel van het boek ‘Aan de slag met Het Nieuwe Werken’ in conceptvorm beschikbaar. Ik nodig je van harte uit om het via deze site te downloaden door een abonnement op de nieuwsbrief te nemen. In dit artikel wil ik aangeven waarom ik een nieuw boek aan het schrijven ben en waarom ik dat boek nu al in conceptvorm ter beschikking stel. Toen in april 2007 mijn boek Het Nieuwe Werken verscheen was dat begrip nog maar bij weinigen bekend. Goed, Microsoft had een whitepaper gepubliceerd met die titel in mei 2005 en Veldhoen + Company had het al een decennium over de nieuwe manier van werken, maar het begrip Het Nieuwe Werken was nog niet echt ingeburgerd. Inmiddels zitten we in de tweede helft van 2009 en je struikelt letterlijk over de websites, artikelen, seminars, blogs en tweets waarin Het Nieuwe Werken evangelie wordt verkondigd. Met evenzoveel experts; en evenzoveel vaders van het succes. Het is een echte hype geworden; en daar zitten naast geweldige mogelijkheden ook grote risico’s aan.Voor mij draait Het Nieuwe Werken primair om de mens. De mens als waardevol individu die dankzij Het Nieuwe Werken in staat is een betere balans aan te brengen tussen werk en privé in zijn/haar leven; en de mens als kritische productiefactor die veel beter kan gaan presteren in de postindustriële maatschappij waarin we leven. Prettiger werken en beter presteren: het is een typisch geval van win-win. Ik beschouw het als mijn missie om mensen en organisaties in te laten zien dat het afscheid nemen van het industrieel denken bevrijdend werkt voor alle partijen: weg uit de benauwde en beklemmende sfeer van wantrouwen, regels & procedures, bureaucratie, lethargie, continue werkdruk en op naar de drie v’s: vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. De vis die uit de kom springt staat zowel voor het individu als voor de organisatie. Steeds meer organisaties voeren het in en zijn daarin succesvol. Dat zijn de geweldige mogelijkheden.Maar er zijn ook grote risico’s. Het Nieuwe Werken is geen beschermd begrip en iedereen kan het gebruiken voor zijn eigen doeleinden. Je ziet het al voor je: kwakzalvende pseudo-experts die zichzelf aanprijzen als nieuwe werken goeroes en bedrijven wel even zullen helpen de omslag te maken; en organisaties die de kreet Het Nieuwe Werken gebruiken als een eufemisme voor het doorvoeren van ordinaire bezuinigingen op huisvestingskosten. De kernbegrippen vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen worden daar door het management slechts met de lippen beleden. Ik ben helaas al twee bedrijven tegengekomen die het zo hanteren – en dat in alle hevigheid ontkennen natuurlijk.Vandaar dit nieuwe boek dat bestaat uit twee delen. Het eerste deel laat nog eens zien wat Het Nieuwe Werken is, waarom het nodig is, wat er bij komt kijken en wat het oplevert. Mijn ideeën ten opzichte van het eerste boek uit 2007 kun je daarbij zien als voortschrijdend inzicht: beter onderbouwd en meer uitgekristalliseerd, maar in essentie dezelfde. Het tweede deel heeft tot doel om mensen en organisaties te helpen zelf aan de slag te gaan met Het Nieuwe Werken. Allereerst door te kijken hoe anderen dat gedaan hebben of aan het doen zijn: wat ging daar goed en wat ging er fout? Daarna komt aan de orde hoe je het zelf binnen je eigen organisatie kunt of moet aanpakken. Die ‘aanpak’ is mede gebaseerd op de tientallen gesprekken die ik de afgelopen 2 jaar gevoerd heb met ervaringsdeskundigen. Die aanhalingstekens heb ik erbij gezet, want het gaat niet om een formele aanpak of methodiek. Daarvan is bijvoorbeeld juist door die gesprekken aan het licht gekomen dat een rigide methodiek niet werkt. In mijn optiek is het invoeren van Het Nieuwe Werken telkens weer een andere, unieke exercitie die ook echt moet passen bij de cultuur (hoe men denkt) en de natuur (wat men doet) van de organisatie. Maar er zijn natuurlijk wel gemeenschappelijke en generieke aspecten die overal terugkomen. Enfin, lees dat maar in deel 2 vanaf medio augustus.Voor nu vraag ik je me te helpen Het Nieuwe Werken gedachtegoed zo zuiver mogelijk te houden. Dus lees het stuk en geef je reacties. Beiden kan op de deze website. Fri, 10 Jul 2009 00:00:00 +0200 Blog